На главную

# 13

Как мыслят выдающиеся руководители

Личный план

Роджер Мартин

Как мыслят выдающиеся руководители

Все любят истории про талантливых руководителей. Мы с удовольствием слушаем про их деяния. Нас окрыляет их решимость. Смелый поступок, череда последующих событий и в конце — успех, победа. Это захватывающий сюжет. Читая их жизнеописания, мы делаем выводы и соответственно строим собственную карьеру. Такие книги, как «Джек. Самая суть» или «Искусство результативного управления», отчасти подхлестывают нас, намекая, что и нам по плечу успех Джека Уэлча или Ларри Боссиди — дело-то за малым: нужно точь-в-точь повторять все за ними.

Но учиться на том, что руководитель делает, неправильно. Если в одних обстоятельствах его усилия увенчались успехом, совсем не обязательно, что это повторится в других, даже если речь идет об одной и той же компании или одном и том же руководителе. Не забывайте: Джек Уэлч на заре своей карьеры в General Electric считал, что каждое предприятие компании должно быть первым, в крайнем случае вторым на своем рынке. Но постепенно менеджеры поняли, что этого можно добиться, работая на узких рынках. Поэтому позже Уэлч изменил правила игры. Теперь предприятия должны были определять свой рынок гораздо шире — чтобы их доля на нем изначально не превышала 10%. Так Уэлч заставил руководителей искать новые возможности развития. На разных этапах карьеры в GE он следовал (что, замечу, было мудро с его стороны) прямо противоположными курсами, и тот, кто захочет учиться на его опыте, просто обречен на путаницу в голове и непоследовательность в поступках.

Тогда на чем же учиться? Куда лучше, хотя и труднее, — разобраться в том, как руководитель мыслит, то есть понять, какие рассуждения подводят его к тому или иному поступку.

Работая консультантом по проблемам управления, а затем деканом бизнес-школы, я уже 15 лет изучаю выдающихся руководителей. За последние шесть лет я проинтервьюировал около 50 человек (иногда наши беседы длились часов по восемь) и пришел к выводу, что большинству из них присуще одно не совсем обычное свойство: они умеют держать в голове сразу две взаимоисключающие идеи. Без малейших внутренних метаний, не отдавая предпочтения ни одной, они могут творчески примирить их, придумав новую, которая превосходит обе, но берет понемногу от каждой. Такой процесс обработки и синтеза информации я называю интегративным мышлением. Именно благодаря такому таланту своих руководителей, а не превосходной стратегии или безупречному исполнению лучшие компании отличаются от остальных.

Я вовсе не настаиваю на том, что мне первому пришла в голову эта мысль. Лет 60 назад классик американской литературы Скотт Фитцджеральд считал «умение одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и при этом не свихнуться» признаком «первосортных мозгов», то есть подлинно высокого интеллекта. Естественно, эта способность дана не всем руководителям. Да и те, кому повезло, своими успехами обязаны не только ей. Но для меня очевидно, что интегративное мышление во многом защищает человека от ошибок.

Тем не менее этот момент часто упускают из виду: последние годы в разговорах о менеджменте главным оказалось действие. Мысль отодвинулась на второй план: популярность книг вроде «Искусства результативного управления» не случайна. К тому же люди с великолепным интегративным мышлением часто не подозревают о своем даре, а значит, пользуются им неосознанно. Пример тому — Джек Уэлч, которого я тоже интервьюировал. Конечно, он в полной мере обладает интегративным мышлением, хотя в его книгах об этом не прочитаешь.

Моя задача как автора — разобрать и описать эту способность, которая, как кажется, у многих выдающихся руководителей заложена от природы. Свою основную мысль я проиллюстрирую на примере человека, с которым мне довелось беседовать особенно обстоятельно. Это Боб Янг, яркая личность, соучредитель и бывший генеральный директор компании Red Hat, ведущего производителя дистрибутивного пакета бесплатно распространяемой в исходных текстах операционной системы Linux. А основная мысль касательно интегративного мышления — Боба Янга и других людей — такова: это не просто врожденная способность — это нечто, поддающееся совершенствованию.

Принцип «большого пальца»

В середине 1990-х годов Red Hat оказалась на распутье. В то время фирма продавала пакеты программ Linux — в основном компьютерным фанатам. Иногда она составляла пакеты новых версий с учетом обновлений, предложенных огромным количеством независимых разработчиков. Но чтобы выйти за рамки годового товарооборота в $1 млн, о чем уже стали подумывать в Red Hat, компании предстояло выбрать какую-то одну из двух экономических моделей.

Первая — классическая модель распространения патентованного программного обеспечения. Ей следовали такие акулы программного бизнеса, как Microsoft, Oracle, SAP. Они продавали пользователям ПО без исходного кода. Эти компании щедро финансировали исследования и разработки, ревниво охраняли свою интеллектуальную собственность, устанавливали высокие цены на ПО и получали немалую прибыль, потому что лишенные доступа к исходному коду пользователи были вынуждены покупать обновленные версии.

Альтернативный вариант — его предпочитали многочисленные небольшие компании, в том числе и сама Red Hat, — модель бесплатной дистрибуции так называемого открытого программного обеспечения, которое записывается на CD-ROM вместе с исходным кодом. На самом деле программные продукты получаются не бесплатными, но цены подкупают своей умеренностью: всего $15 за пакет программного обеспечения Linux против $209 — за Microsoft Windows. Поставщики делали деньги на том, что собирали новые версии, используя различные поправки, придуманные независимыми разработчиками, однако коэффициент прибыли был невысоким, а доход нестабильным. Корпоративные пользователи, для которых большое значение имела стандартность ПО и его стабильность, с недоверием относились не только к незнакомому программному обеспечению, но и к его поставщикам — каким-то несолидным и не похожим на других.

Бобу Янгу — закомплексованному чудаку, работающему в индустрии, где полно всяких чудаков, Бобу Янгу, щеголяющему красными носками и красной шляпой в знак своей принадлежности к Red Hat, — не нравились обе экономические модели. Высокоприбыльная лицензионная модель противоречила основным принципам Linux и движения открытого исходного кода. «Купить патентованное программное обеспечение — все равно, что купить машину, у которой не открывается капот, — сказал мне Янг с презрением в голосе. — Если что-то пойдет не так, вы даже не узнаете, в чем дело». Но и стать дистрибуторами бесплатного ПО с открытым программным кодом значит обречь себя на скромную прибыль. Записывая на CD-ROM бесплатный продукт и распространяя его на периферийном рынке, можно было неплохо заработать в данный момент, но едва ли обеспечить себе устойчивый рост доходов.

Говоря о своем месте в индустрии, Янг любит повторять, что он — торговец в мире технических гениев, а не «один из умников». Тем не менее он ухитрился совместить две явно несовместимые экономические модели и привести Red Hat к огромному успеху. Янг решил свою стратегическую дилемму так: соединил низкие цены модели бесплатного распространения ПО с открытым кодом и доходное обслуживание лицензионного продукта и получил нечто новое — корпоративный рынок для операционной системы Linux. Как часто бывает при «включении» интегративного мышления, Янг учел некие особенности обеих систем — и вот вам результат.

Сервисное предложение Red Hat не повторяло лицензионную модель, хотя и было подсказано ею. О поддержке ПО, купленного в крупных фирменных магазинах, Янг сказал: «Если вы столкнулись с ошибкой, от которой зависает ваш компьютер, вы звоните производителю и говорите: “У меня система вырубается”. Он вам отвечает: “Ах ты господи!”, а сам думает: “Вот и славно!” За несколько сотен долларов в час он отправляет к вам системщика, чтобы тот привел в порядок программное обеспечение, которое было не в порядке, еще когда он же сам его вам и продавал. И это у них называется обслуживанием!» Что касается Red Hat, то она, наоборот, создав специальную интернет-платформу Red Hat Network, помогает своим клиентам справиться с почти ежедневными обновлениями и исправлениями.

К тому же Янг кардинальным образом изменил якобы бесплатную модель, сделав ее действительно бесплатной: теперь программное обеспечение не записывали на CD-ROMы, его можно было загрузить через интернет. Таким образом Red Hat «перекрыла кислород» множеству мелких дистрибуторов Linux, обрела масштаб и первенство на рынке и, главное, заставила осторожных корпоративных клиентов поверить, что сможет оказать им надежную поддержку. В предложении компании основным стало именно обслуживание, а не программное обеспечение.

В 1999 году Red Hat преобразовалась в открытое акционерное общество, и в первый же день торгов Янг стал миллиардером. К 2000 году Linux захватила 25% рынка операционных систем для серверов, а более 50% мирового рынка Linux достались Red Hat. В отличие от подавляющего большинства новичков эпохи интернет-бума, Red Hat продолжала расти.

Что позволило Янгу столь удачно пройти между Сциллой и Харибдой двух обладающих изъянами моделей? Он воспользовался чисто человеческим, врожденным, но слаборазвитым качеством. Мы можем, прибегнув к метафоре, которая отражает еще одну чисто человеческую особенность, назвать его «отстоящим» мышлением.

Кроме всего прочего люди отличаются от остальных существ, населяющих земной шар, отстоящим большим пальцем. Благодаря тому, что большой палец расположен у нас отдельно от других, мы можем держать в руке предметы и делать всякие замечательные вещи — писать, вдевать нитку в иголку, вводить катетер в артерию. Хотя эволюция дала людям это потенциальное преимущество, от противопоставленного пальца не было бы никакого проку, если бы природа не наградила наших предков еще одной привилегией — возможностью развивать его еще более хитроумным образом. Если мы, скажем, что-нибудь пишем, то в это же время тренируем и соответствующие мускулы, и мозг, который их контролирует. Без подобных тренировок, не опробовав различные возможности руки, мы не развили бы свои физические способности, а заодно и мозг, который управляет нашими движениями.

Точно так же у нас есть и «отстоящее» мышление, врожденное свойство, позволяющее нам держать в голове две идеи, находящиеся в состоянии, можно сказать, конструктивной борьбы противоположностей и их диалектического единства. Именно преодолевая этот конфликт, мы создаем новые, более удачные идеи. Если бы мы были устроены так, что могли бы в каждый определенный момент думать только о чем-то одном, то нам были бы недоступны озарения и догадки, которые порождает «отстоящее» мышление.

К сожалению, великие интегративные мыслители — явление исключительное. Почему эту обычно дремлющую способность, с помощью которой можно было бы творить чудеса, эксплуатируют так редко и так неполно? Потому, что когда она «подает голос», мы испытываем беспокойство. Мы не любим сложностей и неопределенности, нам по душе удобная простота и ясность. Чтобы как-то ориентироваться в головокружительно сложном мире, мы упрощаем все, что можно. Мы хотим выбирать из четких, готовых вариантов, да еще чтобы после того, как выбор сделан, никаких вопросов уже не возникало.

Поэтому мы, как правило, не знаем, что делать с принципиально несовместимыми моделями. Обычно первый наш порыв — понять, какое из двух решений правильное, а затем методом исключения — какое неправильное. Мы можем даже склоняться в пользу одной модели и доказывать, что «наша» лучше. Но, сбрасывая другую со счета, мы упускаем все то полезное, что могли бы выявить, если бы одновременно рассмотрели обе и в их противоречии увидели бы путь к новой, более удачной. Пытаясь выбрать одно из двух возможных решений, мы как бы отключаем «отстоящее» мышление, прежде чем оно успевает найти творческое решение проблемы.

В большинстве организаций эта практически всеобщая личностная черта возводится в закон. Когда коллега уговаривает вас «не делать из мухи слона», им движет не просто желание поскорее покончить с чертовой проблемой; в его словах — мольба о том, чтобы ничего не усложнять сверх «нормы».

Тому, кто готов воспользоваться преимуществом своего «отстоящего» мышления, нельзя поддаваться естественному стремлению к простоте и определенности. Боб Янг понимал с самого начала, что не должен выбирать одну из двух экономических моделей, господствовавших в индустрии программного обеспечения. Он хорошо представлял себе, на какие неприятные компромиссы ему придется пойти, если он сделает такой выбор, и сама мысль об этом заставляла его снова и снова прокручивать проблему в голове. И он не успокоился, пока не нашел новую модель — которая выросла из противоречия между первыми двумя.

Янгу в принципе не нравится вариант «или — или». И об этом же говорили во время интервью мои собеседники. На вопрос, думал ли он о том, что важнее — стратегия или исполнение, Джек Уэлч ответил: «По-моему, некорректна сама постановка вопроса». А когда я спросил Алана Лафли, главу Procter & Gamble, как появилась идея полностью изменить принцип работы компании, согласно которой нужно было сократить ее расходы и одновременно выделять больше средств на инновации, он сказал: «Мы не собирались делать либо одно, либо другое. Так мы никого бы не обыграли, ведь “либо — либо” могут все».

Четыре стадии принятия решений

Так что же представляет собой процесс интегративного мышления? Как удается целостно мыслящим людям не выбирать из двух зол меньшее, а найти такой вариант, что в итоге противоречия остаются в стороне, а впереди открываются новые возможности? Их умственная работа распадается на четыре отдельные, хотя и связанные между собой стадии. Каждая сама по себе характерна не только для интегративного мышления — их проходит любой человек, размышляющий над какой-то проблемой. Но комплексно мыслящие отличаются тем, как они делают следующий шаг (см. врезку «Два типа мышления — интегративное и традиционное»).

Определение значимого. Сначала мы оцениваем, что принять во внимание. Большинство предпочитает сразу же отбросить все, что кажется лишним или не имеющим отношения к делу, не рассматривая вопрос в целом. Пытаясь ускользнуть от неуютной сложности, размышляя, мы «отфильтровываем» основные составляющие проблемы.

Часто сама жизнь заставляет нас все упрощать, поощряя эту нашу природную склонность. Дело в устройстве большинства организаций, при котором у каждой функциональной службы свой узкий взгляд на то, что достойно внимания, а что нет. Финансовые отделы обычно игнорируют эмоциональный фактор; отделы, в ведении которых находятся вопросы этики, отмахиваются от «сухих цифр». Начальники заставляют подчиненных ограничивать набор значимых факторов и оперировать только теми, что не противоречат принятым у них в отделе установкам, и в результате многие факторы, которые в других условиях оказались бы существенными, попадают в разряд второстепенных.

В конце концов дело заходит в тупик, и мы обычно задним числом понимаем, что упустили из виду многие важные обстоятельства. А все потому, что они не имели прямого отношения к нашим непосредственным обязанностям или к работе нашего отдела. Мы говорим себе: «Как это я не сообразил, что в европейском офисе могут неправильно понять мое письмо!» Или: «Почему, выбирая место для нашего нового центра дистрибуции, я напрочь забыл о государственной программе по ремонту дорог!» А интегративно мыслящие люди ищут менее очевидные, но потенциально важные моменты. Конечно, чем больше значимых факторов, тем более запутанной выглядит проблема, но сложность их не пугает. Они, наоборот, стараются объять мысленным взором картину во всей ее многогранности — только это дает им уверенность в том, что ни одна мелочь, которая могла бы пролить свет на проблему в целом, не осталась за бортом. Для них чем запутаннее, тем лучше, потому что только так рождаются лучшие решения. Они уверены, что выберутся из лабиринта и обретут ясность в мыслях.

Размышляя об экономической модели Red Hat, Боб Янг учел нечто такое, от чего отмахнулись производители ПО, в том числе поставщики Linux, а именно — повседневные нужды ИТ-директоров компаний и системных администраторов. Поэтому он смог представить себе инновационную модель, благодаря которой продукты и услуги, основанные на программном обеспечении Linux, появились на новом рынке.

Вообще в индустрии программного обеспечения все знают, что ИТ-директора неохотно покупают самые последние технологии, за это их и презирают. Это объясняют боязнью высовываться и желанием перестраховаться, ведь понятно, что «за компьютеры IBM не уволят». Янг не только вошел в положение директоров по информационным технологиям, но и признал, что их осторожность вполне оправданна. «Причем тут страх, неуверенность и сомнения? — сказал он. — Это разумно».

Программное обеспечение Linux было для корпоративных покупателей совершенно новым товаром, выпадавшим из всех известных правил. Оно было открытым и бесплатным. Никто из поставщиков его не контролировал. Уже существовали тысячи версий, и все они изменялись каждый день. С точки зрения ИТ-директоров, тот факт, что программы под Linux были дешевле и лучше Windows-приложений — а именно на этом основывалась стратегия других дистрибуторов — конкурентов Red Hat, — ничего еще не решал. ИТ-директоров больше волновало другое: не зря ли они потратят деньги, устроит ли новая операционная система всю организацию, долго ли продержатся их поставщики — будут ли они живы лет через 10—15. Системных администраторов беспокоило, не породит ли Linux с ее непредсказуемым и чуть ли не ежедневным обновлением этакий организационный кошмар, ведь с программным обеспечением будут иметь дело люди из разных подразделений компаний.

Янг учел все эти сомнения и решил, что в случае Linux выгоднее продавать услуги, а не сам продукт и что клиенты обязательно должны верить в надежность своего поставщика.

Анализ причинно-следственной связи. На следующей стадии вы анализируете, как соотносятся друг с другом многочисленные значимые факторы. Люди традиционного мышления и здесь верны себе: причинную связь они упрощают так же, как факторы, которые нужно учесть. Простейшая причинно-следственная связь — прямая зависимость. Неслучайно самый популярный в мире бизнеса метод установления связи между переменными — это линейная регрессия. Существуют, безусловно, и другие способы, но их сложнее применять, и потому большинство руководителей ими не пользуется. Вспомните, сколько раз вы получали нагоняй от вышестоящих за то, что усложняете задачу? Вы возражаете: ничего подобного, я просто хотел учесть все нюансы. Руководство велит вам не лезть не в свое дело, и потенциально сложная взаимосвязь превращается в прямую: чем больше А, тем больше В.

Бывает, мы принимаем неверные решения потому, что неверно устанавливаем причинно-следственную связь между важными факторами. Скажем, правильно поняли, где ее искать, но недооценили ее значимость: «Я думал, с ростом продаж наши расходы сократятся гораздо быстрее». Или же ошиблись с характером зависимости: «Я был уверен, что нужно нанять еще консультантов и тогда мы сможем лучше обслуживать клиентов, но на самом деле все вышло совсем не так — опытным консультантам пришлось потратить кучу времени на обучение новичков и исправление их ошибок».

Интегративно мыслящий человек не боится ставить под сомнение очевидные на первый взгляд связи или рассматривать взаимосвязи нелинейного и разнонаправленного характера. Он не просто думает: «Конкурент, снижая цены, выбивает у нас почву из-под ног», а делает вывод: «Конкуренты, видя, что мы выводим на рынок новый продукт, испугались. Теперь они в ответ снижают цены, а наша прибыль от этого падает».

Самая интересная из выявленных Янгом причинных связей относилась к разряду неочевидных: связь между доступностью основных компонентов программного обеспечения Red Hat и возможным — или неизбежным, с точки зрения Ян-га, — развитием индустрии. Подметив взаимосвязь ценовой политики, прибыльности и каналов дистрибуции, он увел свою компанию в сторону от конкурентов по Linux, которых вполне устраивало положение дел с их «бесплатным» ПО. Это-то и позволило ему выйти на новый — корпоративный — рынок и застолбить его за собой.

Янг, в частности, понял, что программный продукт, созданный только на основе доступных компонентов, уязвим. По его словам, сколько бы вы ни снижали цену за CD-ROMы с операционной системой Linux, обязательно «появится кто-нибудь, кто будет продавать их еще дешевле. Это ведь товар массового производства». К тому же он понял, что существует тьма потенциальных конкурентов — скажем, фирмы, которые торгуют компьютерами, в состоянии собрать свой вариант программного продукта Linux и распространять по своим отлаженным каналам, оставив с носом и Red Hat, и других поставщиков. «Я знал, что мне нужен такой продукт, который я хоть как-то мог бы контролировать, чтобы CompUSA (крупнейший поставщик компьютеров, периферии и ПО в США) стала моим клиентом, а не конкурентом с собственной программой на CD-ROMе», — говорит Янг.

Подмеченные им причинно-следственные отношения не кажутся чем-то из ряда вон выходящим. Но, сопоставив их, Янг лучше, чем остальные, разглядел будущее отрасли.

Изучение структуры проблемы. Хорошо представляя себе причинно-следственные связи между значимыми факторами, вы готовы перейти к собственно решению. Но какому? Даже когда речь идет о простом вопросе вроде «не пойти ли вечером в кино?», вам надо как минимум определиться с фильмом, кинотеатром и с тем, нет ли у вас других более важных дел. На результате скажется сама последовательность, в которой вы зададите себе эти вопросы. Вряд ли удастся посмотреть тот фильм, какой хотелось бы, если вам надо рано вернуться домой и отпустить няню, потому что у нее свои планы на вечер. Когда вы пытаетесь изобрести новую экономическую модель, количество составляющих, которые нужно учесть, возрастает во много раз. И одновременно появляется желание не просто выстроить эти факторы «в очередь», прежде чем их рассматривать, но и выдавать решение по частям, чтобы каждой из сторон — обычно различным функциональным службам — было над чем поработать.

В итоге, как правило, теряется из виду главное и получается «как всегда». Представим себе, что Боб Янг распределил вопросы ценовой политики, совершенствования и распространения продукции Red Hat между главами разных отделов. Сложилась бы из их индивидуальных ответов такая же феерически успешная новая экономическая модель, как у Янга? Едва ли.

Интегративно мыслящие люди не делят проблему на части. Они видят ее в целом: как стыкуются ее составляющие, как одно решение влияет на другое. Что не менее важно, все эти части одновременно крутятся у них в голове. Отдельные вопросы не отсылают на рассмотрение другим, чтобы получить заключение по каждому, их не откладывают в сторонку, чтобы заняться потом — когда прояснится и все остальное. Не спроектирует ведь архитектор идеальную ванную, идеальную гостиную и идеальную кухню в надежде, что потом эти части дома замечательно совпадут.

Янг видел разные грани проблемы, он не упустил из виду сомнения ИТ-директоров и системных администраторов, трудности их работы, динамику индивидуального и корпоративного рынков программного обеспечения, развивающуюся экономику бесплатного софтвера, мотивацию главных поставщиков патентованных программ с закрытым кодом. Каждый фактор мог подтолкнуть его к «отдельно взятому» решению. Янг, однако, не стал торопиться, а рассмотрел, как они соотносятся между собой — так он, подбираясь понемногу к окончательному решению, обдумывал новую экономическую модель. При этом Янг исходил из того, что главное для Red Hat — захватить максимально большую долю рынка.

Принятие решения. Мы слишком часто со смирением соглашаемся на компромиссный вариант, потому что «куда ни кинь, все клин». А ведь это наша любовь к простоте заслонила от нас те возможности, которые открывались на предыдущих трех этапах, — возможности, позволявшие избежать компромисса и увидеть другие — интересные и новые — пути. Вместо того чтобы взбунтоваться против куцых вариантов, вместо того, чтобы отказаться от сомнительного удовольствия выбирать лучшее из худшего, традиционно мыслящий человек пожимает плечами: «А что было делать?»

«Да много чего», — сказал бы на это интегративно мыслящий человек. Руководитель, наделенный холистическим мышлением, творчески примиряет противоречия, которые и запустили процесс принятия решения. Пока он ищет единственно верный, по его мнению, вариант — когда медлит отсылает сотрудников с их докладами и требует, чтобы они получше разобрались в ситуации, когда сутки напролет продумывает новые варианты, — со стороны может показаться, что он пребывает в смятении, не знает, к какому берегу пристать. И правда, интегративно мыслящий человек часто бракует свои же варианты. Тогда он возвращается на прежние позиции и начинает все заново. Но если устраивающее его решение все-таки вырисовывается, то потому — и только потому! — что он отвергает компромиссы и избитые ходы.

В случае Red Hat итог был далек от обычного: мало найдется компаний, способных дешево продавать свою продукцию выгодно для себя. Янг постепенно понял, что в его отрасли только кто-то один сможет по-новому выстроить взаимоотношения с корпоративными клиентами и получить их поддержку — и тогда на обслуживании даже полностью бесплатного ПО с открытым кодом он заработает неплохую прибыль. И так обрело форму его потрясающее творческое решение.

Тип мышления, который он интуитивно применил, весьма отличается от мышления другого типа, того, что порождает большую часть управленческих решений. Но, по словам Янга, едва ли его опыт уникален: «Люди часто оказываются перед сложной дилеммой. Скажем: “Что производить — высококачественные и дорогие продукты или, наоборот среднего качества и дешевые?” Нас учили взвешивать все за и против и выбирать что-то одно. Но самые прозорливые говорят: “Мне не нравится ни тот, ни другой”». И в лучших традициях жанра прибавил: «Им не нравится “либо — либо”».

Врожденное и благоприобретенное

Выводы, к которым ведут интегративное или традиционное мышление, различаются как небо и земля. Интегративное рождает решения и новые идеи. Оно дает ощущение безграничности возможностей. Традиционное создает иллюзию того, что творческих решений не существует. При интегративном мышлении азарт со временем только разгорается; при традиционном — пропадает: его становится чуть меньше всякий раз, как начинает казаться, что жизнь — череда неприятных компромиссов. По сути, традиционно мыслящий человек принимает мир таким, каким его видит. Интегративно мыслящий готов попробовать изменить мир к лучшему.

По мнению Фитцджеральда, не «зависать», держа в голове сразу две взаимоисключающие идеи, могут только люди с очень высоким интеллектом. Но мне больше нравится точка зрения Томаса Чемберлена, американского геолога, ректора Университета штата Висконсин. Более ста лет назад Чемберлен написал для журнала Science статью, где в противовес общепринятому тогда научному методу — проверке правильности одной гипотезы путем проб и ошибок — выдвинул идею множественных рабочих гипотез. Чемберлен доказывал, что его принцип позволит более точно объяснять научные явления, поскольку он учитывает «связь между несколькими факторами, от которых в той или иной мере зависит результат». Чемберлен писал, что его метод «воспитывает привычку к параллельному или комплексному мышлению. Кажется, что ум, взамен простой последовательности мыслей, выстроенных в линейном порядке… обретает дар видеть с разных точек зрения одновременно».

Я считаю, что все мы можем развить в себе способность к интегративному мышлению и с его помощью находить решения, которые иначе остались бы вне нашего поля зрения. Со временем мы начнем преподавать его теорию в бизнес-школах — мы с коллегами над этим сейчас работаем. И когда-нибудь интегративное мышление перестанет быть подсознательной (спонтанной или выработанной в результате тренировки) способностью лишь немногих счастливцев.

Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».

Читать полностью