На главную

# 39

Почему компании отказываются от аттестации персонала

Принципы команды

Питер Капелли, Анна Тэвис

Почему компании отказываются от аттестации персонала

Когда Брайан Йенсен на совещании с начальниками отделов персонала объявил, что Colorcon больше не тратит время на ежегодную аттестацию, это вызвало недоумение. Дело было в 2002 году, и Йенсен возглавлял тогда глобальную кадровую службу этой фармацевтической компании. На своей презентации в Уортонской школе бизнеса Йенсен объяснил, что Colorcon нашла более действенный способ поощрения и управления: непосредственный начальник оценивает работу подчиненного сразу, причем оценка эта привязана к индивидуальному плану. Каждую неделю распределяются небольшие премии — среди тех, кто, по мнению начальника, достаточно продвинулся.

Тогда мысль о том, что можно отказаться от традиционной аттестации и всего того, что из нее вытекало, казалась совершенной ересью. Но сейчас так поступает более трети американских компаний. Везде, от Силиконовой долины до Нью-Йорка, и в разбросанных по всему миру филиалах фирмы заменяют ежегодную аттестацию частыми неофициальными «сверками» между менеджерами и служащими.

Как вы уже, наверное, догадались, первыми встали на этот путь технологические компании — Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, IBM. Но их примеру последовал ряд фирм профессиональных услуг (Deloitte, Accenture, PwC), а потом порвать с традицией решились и самые смелые представители других отраслей (Gap, Lear, Oppenheimer Funds) и даже — General Electric, которая долгое время считалась гуру по части традиционной ежегодной аттестации.

Идея коротко

Проблема

Делая акцент на производительности каждого за отчетный период, традиционные системы аттестации сотрудников не берут в расчет повышение эффективности текущей работы и развитие персонала с прицелом на будущее. В долгосрочной перспективе это может снизить конкурентоспособность.

Решение

Многие организации, чтобы подстегнуть развитие персонала, отказываются от систем ежегодной аттестации или существенно заменяют их на менее официальные и гораздо более частые сеансы обратной связи по ходу работы.

Перспектива

Эта тенденция — не просто мода; она обусловлена реальными потребностями бизнеса. Тем не менее переход к ней ­невозможен без поддержки топ-менеджмента. Некоторые фирмы, которые не смогли обойтись совсем без оценок, пробуют «третий путь»: несколько раз в год дают многофакторную оценку, чтобы стимулировать развитие персонала.

Пересмотр методов управления эффективностью — один из главных вопросов, стоящих на повестке дня многих руководящих групп, но чем вызвано изменение именно в этом направлении? Многими факторами. В статье, недавно опубликованной в «People+Strategy», менеджер Deloitte написал, что аттестация — «бесполезное дело, на которое компания в целом тратит 1,8 млн рабочих часов». Деловой обозреватель Washington Post назвал этот процесс «ритуалом корпоративного кабуки», который ограничивает творчество, не служит никакой важной цели. Другие авторы характеризовали ежегодную оценку результатов работы персонала как методику прошлого века и причину того, что инновации и коллективная работа развиваются плохо. Кроме того, работодатели поняли, что все ненавидят аттестации: сейчас, когда рынок труда оживился и снова надо заботиться об удержании персонала, эту проблему нельзя сбрасывать со счетов.

Но самый большой недостаток метода ежегодной аттестации — в самом механизме оценки. Организации применяют финансовый кнут и пряник в конце года, то есть людей меряют по прошлым делам, вместо того чтобы думать об улучшении их текущих результатов и профессиональном росте, хотя и то, и другое имеет решающее значение для выживания организаций. Напротив, практика, при которой результаты работы и развитие сотрудника обсуждают постоянно, переносит акцент на формирование такого кадрового состава, который нужен организации, сейчас и в долгосрочной перспективе. По оценкам исследователя бизнеса Джоша Берсина, примерно 70% транснациональных корпораций либо пришли к этой модели, либо двигаются к ней.

За несхожестью старой и новой моделей стоит давний спор о том, как надо управлять людьми. Нанимая служащих, вы «имеете то, что имеете»? Ваша главная задача мотивировать деньгами лучших работников и избавляться от плохих? Или ваши сотрудники поддаются обучению и воспитанию? Можно ли сделать так, чтобы они работали лучше, с помощью эффективного коучинга и менеджмента, а также «внутреннего вознаграждения» в виде личностного роста и ощущения, что ты развиваешься как специалист?

Увлечение методом ежегодной аттестации привело к заметному перекосу в сторону «технологичного» отношения к персоналу: мол, это просто обмен наших денег на вашу работу. Но сейчас премиальные бюджеты в основном крохотные, то есть поощрять отличную работу особо нечем. Те, кто все еще придерживается этого взгляда, выступают против того, что совершенствование и рост важнее учета и контроля. Поэтому новый тренд — вовсе не однодневка, поскольку за ней стоит не кадровая служба, а бизнес-потребности.

Но сначала поговорим о том, как мы к этому пришли и как живется компаниям с новыми методиками.

Немного истории

В управлении эффективностью большую роль всегда играл исторический и экономический контекст. Когда человеческого капитала хватает с лихвой, важнее всего понять, кого уволить, кого оставить, а кого поощрить, и обычная аттестация с упором на ответственность каждого вполне для этого подходит. Но когда специалистов не хватает, на первый план выходит развитие персонала, и компаниям приходится изыскивать новые способы удовлетворения этой потребности.

От ответственности к развитию. Прообразом нынешней аттестации была система «оценки достоинств», созданная в годы Первой мировой войны в американской армии, чтобы выявлять тех, от кого мало прока, и либо демобилизовать их, либо переводить. После Второй мировой вой­ны этой системой пользовалось примерно 60% американских компаний (к 1960-м этот показатель приблизился к 90%). Для сотрудников, состоявших в профсоюзе, повышение зарплаты и продвижение определялись правилом старшинства, менеджерам высокие оценки открывали перспективы. Идея улучшения показателей была делом второстепенным, по крайней мере, поначалу.

А потом острая нехватка управленцев привела к смещению приоритетов. Компании стали использовать аттестацию для того, чтобы из рядовых служащих растить начальников, а особенно — для того, чтобы из менеджеров растить топ-менеджеров. В знаменитой статье для HBR за 1957 год социальный психолог Дуглас Макгрегор утверждал, что подчиненные должны, опираясь на замечания и предложения начальников, участвовать в установлении своих плановых показателей и в оценке собственной работы — и что этот процесс развивал бы их сильные стороны и потенциал. Позднее он придумал название для этого подхода: «Теория Y». Метод основан на допущении, что все хотят работать хорошо — и будут, если их поддержать должным образом. («Теория Х» исходила из того, что людей надо стимулировать посредством финансового кнута и пряника.) Макгрегор отмечал, что тому подходу, за который он выступал, присущ один недостаток: менеджерам придется тратить по несколько дней в году на каждого своего подчиненного.

К началу 1960-х организации до такой степени озаботились подготовкой кадровой смены, что со стороны казалось, будто оценка прошлых результатов — навеки забытый метод. Дело отчасти объяснялось тем, что начальникам не очень нравилось выделять особо хороших и особо плохих. В результате одного исследования выяснилось, что оценку «удовлетворительно» получили 98% служащих федерального ведомства и только 2% в совокупности получили «неудовлетворительно» или «отлично». General Electric провела в 1964 году получивший широкую огласку­ ­эксперимент и в результате пришла к выводу, что лучше всего разделить процесс аттестации на две отдельные темы: оценка прошлой работы и перспективы развития. Остальные компании последовали ее примеру.

Назад к ответственности. В 1970-х картина снова начала меняться. Резко выросла инфляция, и главное место в процессе аттестации заняла оплата, «привязанная» к заслугам. В этот период большое значение имело ежегодное увеличение заработной платы. Как правило, начальники имели право по собственному усмотрению повышать на 20% или больше зарплату «ударникам». А остальным зарплату индексировали в соответствии с инфляцией либо вообще не повышали, что на деле означало существенное понижение. Ставки были высокими, законы по борьбе с дискриминацией действовали слабо, поэтому компаниям нужно было внедрить механизм, гарантирующий справедливую оценку. В результате для многих организаций ответственность стала важнее развития.

Этот сдвиг поддержали еще три новые приметы времени. Во-первых, в 1981 году генеральным директором General Electric стал Джек Уэлч. Чтобы покончить с многолетней проблемой неспособности начальников назвать реальную разницу в производительности труда, Уэлч выступил за внедрение системы принудительного рейтинга. Американская армия придумала эту систему как раз накануне Второй мировой войны, потому что надо было быстро выбрать большое количество кандидатов в офицеры ввиду ожидавшегося роста численности военнослужащих. GE же использовала ее, чтобы избавиться от отстающих. Приравнивая производительность к врожденным способностям людей, Уэлч разделил свою рабочую силу на три категории: А, В и С (лучших работников, тех, кого надо «подтянуть» и использовать, и тех, кого надо уволить). Эта система преду­сматривала развитие только для работников из группы «А».

Во-вторых, в 1993 году был принят закон, который ограничивал налоговые вычеты с зарплат топ-менеджеров одним миллионом. Правило не распространялось на дополнительное вознаграждение и премии за хорошую работу. Это привело к тому, что у руководителей организаций существенно выросли премии. Заодно кое-какие крохи перепали руководителям групп — и организации еще больше уверовали в процесс аттестации.

В-третьих, проект McKinsey конца 1990-х — «Война за таланты» показал, что одни сотрудники изначально сильнее других. Поскольку подобных личностей было мало, организациям казалось, что надо разбиться в лепешку, но выявить их и как следует им платить. В исследовании McKinsey не было доказательств того, что какие-то люди работают лучше в силу каких-то качеств — это считалось само собой разумеющимся.

Таким образом, к началу 2000-х организации пользовались методом аттестации, для того чтобы оценить вклад каждого и назначать денежные вознаграждения. По некоторым оценкам, до трети американских корпораций — и 60% компаний из списка Fortune 500 — перешли на систему принудительной классификации.

В то же время в жизни компаний произошли и другие изменения, в силу которых уменьшилась значимость аттестации в решении таких долгосрочных задач, как повышение производительности и подготовка специалистов для замещения руководящих должностей. В организациях значительно уменьшилось число уровней иерархии, в результате чего резко возросло количество подчиненных на каждого начальника. Если к 1960-м у руководителя было в среднем 6 непосредственных подчиненных, то теперь, по новой норме, их стало уже от 15 до 25. Мало того, что начальник стал отвечать за большее число работников, он еще должен был вносить свой вклад в общее дело. Так что посвящать несколько дней каждому служащему, руководя его работой, как советовал Дуглас Макгрегор, было нереально. Вдобавок повысился интерес к найму со стороны, в результате чего уменьшилась потребность во внутреннем развитии. До двух третей рабочих мест в организациях заполняли теперь «варяги».

И… снова к развитию. Очередной разворот на 180 градусов произошел в 2005 году. Через несколько лет после того, как Джек Уэлч ушел из GE, компании тихонько простились с принудительным рейтингом, поскольку эта методика провоцировала конкуренцию и мешала трудиться сообща. Уэлч по-прежнему ее защищает, отстаивая один главный принцип: надо, чтобы люди знали, что компания думает об их работе. «Вы как менеджер должны быть честны со своими людьми, — написал он в 2013 году в статье для The Wall Street Journal. — Им незачем гадать о том, что о них думает организация». Все это так, но растет число фирм, сомневающихся в пользе сравнения людей друг с другом и выставления им оценок.

И вера в действенность оценки прошлой работы начала таять. Отчасти из-за того, что должностные обязанности стали сложнее и изменчивее: в такой ситуации трудно планировать цели на год, так как никто не гарантирует, что через 12 месяцев они будут актуальны. Кроме того, практика индивидуальных оценок и поощрений мешает переходу к командной работе. А при низком уровне инфляции и маленьких средствах, выделяемых на повышение заработной платы, выплачивать премии по итогам аттестации представляется бесполезным. Какой смысл отделять передовиков от отстающих, если премии носят чисто символический характер?

В целом процесс аттестации не пользовался популярностью. Как показало социологическое исследование, люди терпеть не могли оценки в баллах. Им лучше было услышать, что они работают «средне», чем получить «тройку» по пятибалльной системе. А принудительный рейтинг они и вовсе на дух не выносили. Айван Баранкай провел полевое исследование, показавшее, что, если людей сравнивают друг с другом, эффективность их работы снижается. К тому же оценки не отличаются точностью.

Дополнительный опрос выявил, что менеджеры тоже терпеть не могли проводить аттестации. Как выяснила Willis Towers Watson, 45% управленцев не видели никакого смысла в тех системах, которыми пользовались. По сообщениям Deloitte, 58% высокопоставленных HR-менеджеров считали аттестацию неэффективным использованием времени начальника. Исследование консалтинговой фирмы СЕВ выявило, что среднестатистический менеджер тратит на проведение аттестации около 210 часов в год, — это примерно пять недель.

Недовольство традиционной методикой росло, а между тем появились фирмы высоких технологий, у которых был новый взгляд на производительность. В 2001 году несколько разработчиков ПО составили «Манифест гибкой разработки» («Agile Manifesto»), где формулировались некоторые ключевые ценности: например, реакция на изменение важнее выполнения плана. Выдвигались такие принципы, как сотрудничество, самоорганизация, саморегуляция и постоянные размышления над тем, как повысить эффективность работы и реагировать в режиме реального времени на отзывы покупателей и смену условий. В результате это изменило определение результатов работы — и вошло в противоречие с обычной практикой каскадирования заданий от начальства к подчиненным и ежегодной оценки последних в соответствии с тем, как они эти задания выполняли.

Поэтому первое серьезное отступление от традиционной методики аттестаций произошло в Adobe в 2011 году. Компания уже пользовалась методом гибкой разработки, разбивая проекты на «спринты», за каждым из которых немедленно следовал разбор. Adobe официально включила идею постоянной оценки и обратной связи в свою систему управления эффективностью и заменила ежегодную аттестацию частыми сверками. Самыми известными компаниями из тех, кто подхватил эстафету, были Juniper Systems, Dell и Microsoft.

По оценкам СЕВ, в 2014 году от ежегодной аттестации отказались 12% американских компаний. Willis Towers Watson назвала другую цифру — 8%, но отметила, что еще 29% рассматривают этот вопрос. Deloitte сообщила в 2015 году, что из опрошенных ею американских компаний лишь 12% не собирались пересматривать свои системы управления эффективностью. Однако такая тенденция существует не только в Соединенных Штатах. По сведениям PwC, две трети крупных британских компаний в настоящее время тоже меняют свои системы.

Можно ли освободиться от когнитивных искажений при оценке?

Как показало знаменитое исследование Эдварда Джонса и Виктора Хэрриса, проведенное в 1960-х годах, люди обычно объясняют поступки других не обстоятельствами, а характером. Если, например, мимо нас со свистом проносится машина, мы называем водителя дебилом, не думая о том, что у него, возможно, что-то стряслось. На работе это искажение, называемое фундаментальной ошибкой атрибуции, проявляется так: тех, кто хуже всех работал в этом году, надо уволить, потому что они всегда будут плохо работать. Такой вывод игнорирует влияние качества управления, не говоря уже о сложившихся в бизнесе обстоятельствах, над которыми человек не властен.

Конечно, эта модель очень устраивает людей, достигших высот служебной лестницы, — игроков категории «А», которые, как им представляется, обязаны успехами своим выдающимся способностям, а не везению. Этим отчасти объясняется то, что модель оказалась весьма долговечной, ­несмотря на явные свидетельства своей ошибочности.

Даже если игроки высшей категории и впрямь хорошо работают в любых условиях, они могут держаться за счет другого когнитивного искажения — эффекта ореола, похожего на эффект самосбывающегося пророчества. Если эти люди всегда были успешными, перед ними открывается больше возможностей, чем перед остальными.

Когнитивные искажения сказываются и при оценке индивидуальной работы. Скажем, ответственные лица могут придавать слишком большое значение делам прошлых лет или стать жертвами стереотипов.

Но, избавляясь от практики ежегодной аттестации, вы не освобождаетесь от искажения. Дискриминация и ложные установки влияют и на качественные оценки тоже. На самом деле, в каких-то отношениях старые и громоздкие системы аттестации спасали менеджеров от зашоренности. Всякий раз, когда нужно принять решение, вне зависимости от того, выражается ли оно в словах или в баллах, у нас активизируется интуиция, а значит, ­­— и когнитивные ловушки.

Три экономические причины ­отказа от аттестаций

В свете того, что описано выше, четко вырисовываются три причины, заставляющие компании отменять практику оценки эффективности.

Возврат к развитию персонала. Конкурентное давление вынуждает компании совершенствовать свою работу по управлению кадровым потенциалом. Особенно это относится к консалтинговым фирмам, предлагающим рынку интеллектуальный труд. Такие организации особенно заинтересованы в развитии персонала, но ответственность за свой профессиональный рост они возлагают на самих сотрудников. Данный подход предполагает, что подчиненный постоянно получает отзывы начальника о своей работе, и эту задачу проще решать не посредством аттестации, а посредством частых неофициальных собеседований.

Сейчас, когда рынок труда сократился и удержание хороших специалистов снова стало делом первостепенной важности, такие компании стараются устранить все, что способно отпугнуть служащих. Естественно, ежегодная аттестация входит в список вызывающих недовольство факторов, поскольку этот процесс не ругает только ленивый. Замена такой системы отзывами, которые высказываются сразу после встречи с клиентом, помогает начальнику быть коучем для начинающих, а последним — применять в деле его советы.

Первой крупной фирмой профессиональных услуг, отменившей аттестацию (в 2011 году) была Kelly Services. PwC сначала сделала пробный шаг, освободив в 2013 году от аттестации экспериментальную группу, а потом отменила ее для всех 200 с лишним тысяч своих сотрудников. В 2015 году ее примеру последовала Deloitte, а вскоре об отмене аттестации объявили Accenture и KPMG. Если учесть огромный масштаб этих фирм и то, что они предоставляют консультационные услуги тысячам организаций, их решения оказывают колоссальное влияние.

Потребность в гибкости. Быстрые инновации стали источником конкурентного преимущества, потому что картина будущего постоянно меняется. Нельзя быть уверенным, что завтра потребуются те же навыки, что сегодня, поэтому не имеет смысла придерживаться системы, созданной для работы персонала в прошлом и настоящем. Как отметила руководитель кадровой службы GE Сьюзен Питерс, у предприятий больше нет четких годовых циклов. Проекты носят краткосрочный характер и по ходу дела изменяются, поэтому задачи и задания сотрудникам невозможно расписать на год вперед.

Главной причиной того, что GE приступила недавно к демонтажу своей системы индивидуальных оценок и ежегодной аттестации, стала новая бизнес-стратегия, в которой акцент сделан на инновации. Новый подход напрямую связан с другим новшеством — платформой FastWorks, предназначенной для разработки продуктов и вывода их на рынок и много заимствующей из метода гибкой разработки. Начальники все еще проводят в конце года итоговые собеседования с подчиненными, но перед ними стоит задача чаще общаться с сотрудниками и в беседах с ними постоянно возвращаться к следующим двум вопросам: «Что я делаю так, как надо делать и в дальнейшем?» и «Что следовало бы изменить?». Плановые показатели на год уступили место краткосрочным «приоритетам». Как и многие другие, GE начала с эксперимента и только после этого распространила нововведение на всю компанию.

Ориентация на коллективную работу. Методики принудительного рейтинга и аттестации основаны на идее индивидуальной ответственности, поэтому отказ от них упрощает задачу стимулирования коллективной работы. Это особенно хорошо видно на примере компаний розничной торговли — таких, как Sears и Gap, самых неожиданных первопроходцев по части отмены аттестации. Обслуживание покупателей стало настолько сложным, что для управления потоком потребителей и постоянного снабжения товаром нужны совместные усилия служащих, работающих непосредственно с покупателями, и представителей аппарата. А традиционные системы не поддерживают работу на коллективном уровне и не помогают оценивать навыки сотрудничества.

В Gap начальники все еще выставляют служащим в конце года оценки, но только для того, чтобы подвести итоги и рассчитать, надо ли повышать зарплату и на сколько. У каждого по-прежнему есть плановые показатели, но они задаются не на год, а в данном случае на квартал (так делают и другие компании). Новая система действует уже два года, и магазины справляются со своими планами лучше, чем когда-либо. Тем не менее, по словам Роба Оллендера-Крейна, старшего директора Gap по управлению эффективностью и результатами, компании есть над чем работать в плане «задач на вырост» и в оценке групп.

Выводы. Все три причины для отказа от ежегодной аттестации говорят в пользу системы, которая была бы ближе к естественному циклу работы. В идеале начальники должны высказывать служащим свои соображения по поводу их успехов, когда завершен проект или его этап, или когда возникают трудности, чтобы люди могли решать текущие проблемы в работе, одновременно приобретая навыки, которые пригодятся в будущем. В большинстве компаний формулировать ближайшие цели — дело менеджеров, а инициаторами бесед о профессиональном росте должны выступать служащие в течение года. Как сказал один менеджер из Deloitte: «Обсуждения носят всесторонний характер. Речь идет не просто о достигнутых результатах, а о целях и сильных сторонах».

Но в первую очередь компании пересматривают свои методики управления эффективностью, потому что их предприятиям необходимо меняться. Это относится и к фирмам профессиональных услуг, которым надо обучать персонал, чтобы оставаться конкурентоспособными, и к компаниям, которые занимаются быстрыми разработками, и к ритейлу, где важна координация торгового и вспомогательного персонала.

Конечно, многие начальники отделов управления персоналом обеспокоены: мол, если мы не можем заставить менеджеров как следует поговорить с подчиненными один раз в году, то как заставить их проводить собеседования чаще без обычного процесса аттестации? Это правильный вопрос, но, на наш взгляд, поводы для оптимизма есть.

В 1964 году GE обнаружила (и последующие исследования подтвердили), что чрезвычайно трудно открыто обсуждать проблемы, если в это время думать о размере годового бонуса. Кроме того, раз в конце года проводится аттестация, есть соблазн все проблемы, которые надо было бы обсудить, отложить для этой встречи. Так что когда доходило до дела, и начальник, и подчиненный успевали забыть, что было за несколько месяцев до того. Отмена ежегодной аттестации снимает оба эти вопроса. Кроме того, почти все компании, отменившие традиционную аттестацию, вложили деньги в то, чтобы научить своих начальников больше обсуждать со служащими их профессиональный рост, — и компании проверяют, действительно ли это происходит, обращаясь за информацией к подчиненным.

Для перехода к неформальной системе нужна культура непрерывной обратной связи. Как отметила недавно на конференции Меган Тейлор, директор Adobe по партнерским связям, ее трудно «внедрить»: она должна родиться естественным образом. Adobe, которая полностью отказалась от выставления баллов, но все еще начисляет прибавку к зарплате за успешную работу на основе неофициальной оценки, сообщает, что в настоящее время менеджеры регулярно проводят собеседования с подчиненными и без напоминаний отдела кадров. И Deloitte пришла к выводу, что благодаря ее новой модели частых «сверок» собеседования стали более содержательными, выводы — более глубокими и повысился уровень удовлетворенности сотрудников. Сначала фирма, как и Adobe, отменила «баллы», но потом стала четыре раза в году выдавать по нескольку «очков», чтобы каждый сотрудник был в курсе мнения компании о разных аспектах его работы. Джеффри Орландо, который возглавляет в Deloitte управление развитием и эффективностью персонала, говорит, что компания следит за тем, как это отражается на показателях, и пока влияние носит положительный характер.

Проблемы, которые остаются

Больше всего отмене аттестаций — а это своего рода революция в управлении персоналом — сопротивляются сами отделы кадров. Причина проста: на оценке производительности держатся многие процессы и системы, созданные за долгие годы кадровой службой. Специалисты по трудовому праву советовали организациям стандартизировать методики, разработать объективные критерии утверждения каждого решения и все соответствующие факты отражать в документах. Отказ от аттестации противоречит этому совету — и вдобавок не гарантирует, что все вопросы, которые не решались с помощью аттестации, теперь будут решены.

Вот некоторые из проблем, с которыми все еще борются организации, заменяющие старые методы оценки на новые.

Согласование индивидуальных задач с задачами компании. При традиционной модели бизнес-цели и стратегии «спускались сверху» ­нижестоящим уровням управления. Все структурные единицы, а потом и каждый сотрудник обязаны были наметить планы, которые бы соответствовали направлению, указанному руководством, и поддерживали его. Но такая система работает в том случае, если бизнес-цели легко сформулировать и если они не меняются в течение года. Как уже говорилось выше, в наши дни все обстоит иначе и цели привязаны к конкретным проектам. Вопрос: как вы будете согласовывать индивидуальные планы с планами всего предприятия, если по мере выполнения проекта план меняется, а бизнес-задачи носят краткосрочный характер и должны быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры? Это «проблема нового поколения», и пока еще не ясно, как правильно на нее реагировать.

Вознаграждение за результат. Аттестация давала менеджерам простой и удобный способ увязать прибавку оплаты с личным вкладом сотрудника. Принцип вознаграждения по результатам никто официально не отменял, поэтому фирмы, переходя к новой системе, пытаются понять, как она отразится на этой базовой установке.

Прибавки по-прежнему дифференцируются, только теперь не на основе баллов аттестации, а на основе качественных оценок менеджера. Когда Juniper Systems и Cargill проводили свои экспериментальные программы, у начальников не было проблем с распределением надбавок за результаты без аттестации. И линейные менеджеры, и кадровики считали, что, если фиксировать результаты работы каждого в течение года, решения о прибавках и премиях будут более справедливыми.

Но интересно проверить, не пересмотрят ли начальники те отзывы, которые давали каждому на протяжении года, перед назначением годовых прибавок. (В Deloitte менеджеры уже так делают.) Если да, то не похоже ли это на ежегодные аттестации, хотя и более выверенные? И не станет ли это тогда подкопом под цель развития, поскольку задача оценки вновь ее подомнет?

Выявление отстающих. Возможно, менеджеры думают, что аттестация показывает, кто не справляется с работой, но на самом деле традиционный процесс не особо в этом помогает. Прежде всего, индивидуальные оценки «скачут». Согласно данным исследований, оценка за прошлый год не позволяет дать хороший прогноз оценки этого года. Поэтому трудно сказать, действительно ли кто-то «не тянет» работу. Кроме того, отделы кадров постоянно жалуются, что линейные менеджеры предпочитают не документировать наличие отстающих в процессе аттестации. Но даже если они это делают, ждать конца года, чтобы услышать сигнал тревоги, означает пустить дело на самотек, не вмешаться вовремя, а между тем последствия плохой работы могут зайти далеко.

По нашим наблюдениям, компании, отменяя аттестацию, требуют, чтобы начальники выявляли проблемных сотрудников незамедлительно. Juniper Systems еще и официально требует, чтобы менеджеры раз в квартал подтверждали, что их подчиненные работают на уровне. Отстающих в среднем всего 3%, и этими тремя процентами занимаются кадровики. По данным Adobe, в результате перехода на новую систему стало меньше увольнений, поскольку отстающим уделяют намного больше внимания.

И все же — с учетом упорного нежелания менеджеров выделять плохо работающих из общей массы — вполне допускаем, что без аттестации начальнику не станет легче указывать на слабого сотрудника. И все изученные нами компании по-прежнему располагают «планами по улучшению показателей» — для тех, кто, по мнению начальника, нуждается в помощи. Эти планы всегда небесспорны, ведь многие факторы, мешающие людям хорошо работать, нельзя устранить путем вмешательства руководства.

Юридические проблемы. Менеджеры по трудовым взаимоотношениям опасаются, что если перестать брать «баллы» за основу при планировании прибавок к зарплате и повышений по службе, станет гораздо больше обвинений в дискриминации. Это опасение представляется справедливым. Но аттестация не предотвращала субъективность. Она заставляла менеджеров каждый год пересматривать вклад каждого сотрудника в выполнение плана, но решения они принимали единолично и, значит, не были застрахованы от когнитивных искажений. И есть масса доказательств того, что случаев, когда менеджеры кого-то дискриминируют, выставляя незаслуженно низкие оценки, предостаточно.

По сообщениям руководителей Gap, перейти на новые методики их заставили жалобы на необъективность и неэффективность процесса аттестации — и подтвердившие эти жалобы исследования. Особенно часто жертвами предвзятости становятся рядовые продавцы ­(преимущественно женщины и представители меньшинств). Действительно, официальная аттестация скорее выявит необъективность, чем ограничит ее. Если у компании есть четкий способ оценки и индексы расчета премиальных, то легко проверить, не получают ли женщины и представители меньшинств более скромные надбавки, чем белые мужчины с такими же показателями.

С учетом вышесказанного остается только гадать, помогут ли новые методы в борьбе с дискриминацией. (См. врезку «Можно ли освободиться от когнитивных искажений при оценке?».) Gap пришла к выводу, что в результате отказа от баллов решения о денежных вознаграждениях и прочие решения стали более объективными. Другое дело, что они выносятся на основании нескольких качественных факторов, и надо понимать, что любая информация, которую рассматривает ответственное лицо, может быть необъективной.

Поток обратной связи. Информационные системы по управлению персоналом рассчитаны на то, чтобы переводить ежегодную аттестацию в онлайновый режим и связывать ее с надбавками к зарплате, планированием преемственности и т. д. Но они не были рассчитаны на непрерывную обратную связь, и эта одна из причин, в силу которых «сверки» с подчиненными проводятся устно и не документируются.

Мир высоких технологий решил этот вопрос с помощью приложений, которые позволяют начальникам высказывать замечания и комментарии в любое время и записывать их, если нужно. В General Electric пользуются приложением PD@GE (PD расшифровывается как «performance development» — «развитие эффективности»). Оно позволяет менеджерам просматривать материалы предыдущих встреч и подытоживать эту информацию. С помощью этого приложения сотрудники могут при необходимости обратиться к начальнику за указаниями. Похожее приложение есть у IBM, только оно еще дает возможность служащим комментировать работу коллег и при желании ставить «в копию» начальника адресата. У компании Amazon есть для этого приложение Anytime Feedback. Большое преимущество этих программных средств заключается в том, что они позволяют начальникам быстро просматривать все тексты собеседований, когда наступает пора действий: назначения прибавки к зарплате, повышения в должности или перевода по службе.

Конечно, быть принимающей стороной всего этого безостановочного коучинга может быть утомительно. Что до критики со стороны коллег, то она не всегда полезна, несмотря на то что приложения позволяют общаться в режиме реального времени. Она обычно менее объективна, чем комментарии начальника, что подтвердит каждый, кто знаком с системой 360-градусной оценки. К тому же она может быть «подстроена» служащими, желающими помочь или навредить коллегам. (В Amazon, где культивируется беспощадная конкуренция, все заинтересованы в критике друг друга, а практика принудительного рейтинга как будто специально создана для того, чтобы вытеснять других на обочину.) Чем больше значения придается критике со стороны коллег, тем вероятнее проблемы.

Не всех работодателей жизнь заставляет менять что-то в процессах оценки работы сотрудников. В некоторых сферах и отраслях (продажи и финансовые услуги) все еще имеет смысл делать ставку на измеряемые результаты и вознаграждать за личные достижения. Организациям с четкой общественной миссией традиционный метод аттестаций тоже служит вполне надежно. Но даже такие государственные организации, как NASA и ФБР, пересматривают свой подход к управлению эффективностью, поскольку поняли, что результатов люди добиваются вместе и что начальникам надо лучше обучать и развивать своих подчиненных.

Большую роль играет позиция руководства. Вот что, например, произошло в Intel. Два года, пока шел эксперимент, сотрудники не получали официальных аттестационных баллов, но получали отзывы о своей работе. Начальники и без всякой аттестации отличали хорошую работу от плохой и распределяли надбавки. Тем не менее руководство решило вопрос в пользу аттестации, веря, что она создает здоровую конкуренцию и позволяет четко видеть результаты. В Sun Communities, компании по производству сборных домов, дирекция тоже выступила против отмены аттестации, полагая, что без нее ответственности нет. А Medtronic, отменившая аттестацию несколько лет назад, теперь ее возрождает, так как купила ирландскую фирму Covidien, у которой более консервативные взгляды.

Есть фирмы, которые вернулись к прежним методам, но не полностью, — они стараются найти золотую середину. Как мы уже упоминали, «дала задний ход» Deloitte: сначала полностью отказалась от аттестации, а сейчас руководители проектов и менеджеры ежеквартально выставляют оценки по четырем параметрам, чтобы подробнее информировать служащих; это называется там «моментальными снимками эффективности». Недавно аналогичным образом поступила PwC: сотрудников, работающих с клиентами, перевела на гибридную систему. Они уже не получают один балл раз в году, но зато получают оценки в баллах за пять профессиональных навыков, плюс оценку развития. В случае PwC откат назад произошел по инициативе самих сотрудников, в первую очередь тех, кто готовил себя в партнеры: они хотели знать, какие у них шансы.

В страховой компании New York Life после отмены официальной аттестации процентные надбавки к зарплате стали оглашаться публично: их приравняли к оценке эффективности. Это явление стало известно как «теневая аттестация», и, поскольку оно стало сказываться на других решениях, связанных с управлением персоналом, компания, в конце концов, вернулась к официальной аттестации. Но New York Life сохранила другие изменения, которые успела внести в свою систему управления эффективностью (в том числе ежеквартальные собеседования между менеджерами и служащими), настаивая на приоритетности развития.

Интересно, оправдают ли себя эти компромиссные варианты. Их жизнеспособность тоже зависит от поддержки высшего руководства и соответствия корпоративной культуре. И все же в большинстве случаев выбор в пользу старых систем представляется проигрышным. Компаниям, которые не видят смысла в радикальном изменении, следует как минимум тщательно проверить, дает ли им их процесс то, что нужно для решения актуальных проблем производительности и подготовки кадровой смены. Аттестация не была бы столь непопулярной в деловом мире, если бы в ней не было какого-то фундаментального изъяна.

Об авторах. Питер Каппелли — профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса, автор книг, в том числе — «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make» (PublicAffairs, 2015 год). Анна Тэвис — директор программы по управлению человеческим капиталом Колумбийского университета, а также редактор «People+Strategy» — журнала для руководителей HR-служб.

Читать полностью