На главную

# 41

Как раскрыть таланты с помощью голубого океана

Принципы команды

Чан Ким, Рене Моборн

Как раскрыть таланты с помощью голубого океана

Ситуация в компаниях безрадостная: лишь 30% их сотрудников честно и профессионально делают свое дело. Согласно отчету Института Гэллапа State of the American Workplace за 2013 год, еще 50% просто отсиживаются на работе, а 20% вообще не желают трудиться; они пропускают работу и отваживают клиентов плохим обслуживанием, подавая тем самым дурной пример коллегам. По оценкам Института Гэллапа, только эти 20% ежегодно обходятся экономике США примерно в $0,5 трлн.

В чем причина такого отношения к работе? По данным Института Гэллапа — главным образом в низком качестве управления.

Люди не могут реализовать свои возможности: их таланты не востребованы, поэтому, как признает большинство руководителей высшего звена, и не только в Америке, самая трудная управленческая задача — полностью использовать этот огромный потенциал. Вот что нам сказал один гендиректор: «У нас большой коллектив, и люди — рядовые сотрудники и начальники — хотят работать. Наше дело — направить их в нужную сторону, но все упирается в проблему управления. Если бы мы решили ее, у нас было бы полно людей, которые бы делали много всего хорошего». Конечно, менеджеры не нарочно управляют плохо. Просто они не знают, как именно раскрывать таланты подчиненных и добиваться от них высокой отдачи. На наш взгляд, помочь может методика управления, основанная на теории голубого океана — модели формирования нового рынка путем создания спроса на не существовавшие ранее продукты. Применяя нашу методику, ее идеи и аналитический аппарат, руководители высвободят в своих организациях целый океан неиспользуемых способностей и энергии.

По сути управление можно рассматривать как услугу, которую люди в компании покупают или не покупают. В этом смысле у каждого руководителя есть клиенты: начальники, которым он должен представлять результаты своей работы, и подчиненные, которым для работы нужны его указания и поддержка. Если люди ценят ваши управленческие методы, они покупают их, работают с увлечением и преданы делу. Но если они не покупают их, то отстраняются — перестают быть вашими «клиентами». Посмотрев на управление так, мы увидели, что идеи, которые мы разрабатывали для создания нового спроса за счет превращения не-потребителей в потребителей, можно применить к работе с персоналом, превращая равнодушных к делу людей в радеющих за общий результат членов коллектива.

За последние десять лет мы вместе с Гэвином Фрейзером, экспертом сообщества практиков Blue Ocean Strategy Network, проинтервьюировали несколько сотен сотрудников организаций. Мы хотели понять, где происходит основной управленческий сбой и как можно было бы его искоренить, не расходуя при этом самый драгоценный ресурс руководителей — время. В этой статье мы рассказываем о результатах своего исследования.

Суть управления: стратегия -голубого -океана и традиционные методы Что такое хороший руководитель? Метод управления, основанный на стратегии голубого океана, изменяет наши представления об этом. Он требует от руководителей принципиально иного. Вот три самых заметных отличия.

Главное — задачи и функции. Долгие годы ученые изучали ценности, качества и стили управления, свойственные хорошему руководителю, и на основе их исследований составлялись программы подготовки руководителей и коуч-консалтинга. Подразумевается, что изменение системы ценностей, качеств и стилей управления в конечном счете обернется выдающимися результатами.

Но спустя время многие участники таких программ, оглядываясь назад, как ни стараются, не обнаруживают желаемых метаморфоз. Один высокопоставленный начальник сказал нам: «Разве можно изменить характер человека и манеру поведения, если целенаправленно, годами не заниматься этим? И можно ли количественно оценить, насколько руководители усваивают желаемые качества? Теоретически да, можно, но на деле — нет».

В методике голубого океана упор делается не на то, какими должны быть руководители, а на то, чем они должны заниматься и какие функции выполнять, чтобы мотивировать людей и добиваться от них высоких результатов. Это различие очень важно. Деятельность и функции изменить куда проще, чем ценности, качества и поступки. Конечно, изменить точку приложения энергии руководителя — еще не все, а правильные ценности, качества и стиль управления — совсем не пустяк. Но задачи — это то, что может изменить каждый, при условии отлаженной обратной связи и толкового управления.

Не отрывайтесь от реальности рынка. Традиционные программы подготовки руководителей однотипны. Они не учитывают, как воспринимают фирму потребители и каких результатов компания и вместе с ними ее сотрудники должны добиваться на рынке. А методика голубого океана в управлении предполагает, что людей, работающих на рынок, прямо спрашивают, в чем мешает им руководство и как оно могло бы помочь лучше служить потребителям. А если людей привлекают к определению принципов управления, которые позволят им хорошо работать, и если эти принципы имеют отношение к рынку, на который люди и работают, то эти люди в высшей степени заинтересованы в том, чтобы у них были сильные руководители и чтобы от новых принципов был бы прок. Благодаря такому добровольному сотрудничеству новые требования к руководству воспринимаются максимально положительно, а издержки перехода на новые принципы управления минимизируются.

Хорошие управленцы — всей организации. Программы подготовки руководителей обычно предназначены для топ-менеджеров: в центре внимания — их способность воздействовать на дела компании сейчас и в будущем. Но главный фактор успеха организации — наличие ответственных, обладающих полномочиями руководителей на всех уровнях, поскольку хорошие результаты обычно объясняются заинтересованностью и действиями управленцев среднего и низшего звена — тех самых, что стоят ближе всего к рынку. Вот слова одного топ-менеджера: «Высшее руководство не видит, что творится на местах, а потому не может в полной мере оценить происходящее на среднем и низшем уровнях. Чтобы вся организация работала эффективно, нужны хорошие управленцы на всех уровнях».

Стратегия голубого океана в управлении предназначена для руководителей трех уровней: высшего, среднего и низшего. Поэтому требования к управленцам должны учитывать разные задачи, полномочия и условия. Когда сотрудников, работающих непосредственно с потребителями, наделяют управленческими полномочиями, у них раскрываются не выявленные прежде способности, а значит, организация начинает хорошо работать в целом.

Стратегия голубого океана в управлении: четыре этапа

1. Посмотрите на свою управленческую реальность. Часто компании совершают одну и ту же ошибку: обсуждают, как изменить управление, не договорившись о том, что, собственно, должны делать руководители. Никакие доводы в пользу изменений не помогут, если нет единого мнения о задачах руководства и его слабых местах.

Задача первого этапа — достижение такого взаимопонимания. Этой цели служит инструмент, который мы называем картиной управления (Leadership Canvas) — аналитические графики, показывающие, на что руководители каждого уровня, с точки зрения покупателей их услуг, тратят свои силы и время. Организация начинает вырабатывать единое мнение, создавая «картины» для каждого уровня управления.

Ведет проект обычно группа из 12—15 топ-менеджеров. Они должны представлять разные подразделения и направления, считаться в компании толковыми управленцами — чтобы им доверяли с самого начала. Из этих топ-менеджеров формируют три подгруппы — по количеству уровней управления, им предстоит опросить «клиентов», начальников и подчиненных, 
и гарантировать репрезентативность выборки.

Цель проекта — выяснить, как люди оценивают нынешнее качество управления, и начать в компании разговор о том, чем занимаются и должны заниматься руководители каждого уровня. «Покупателей» управленческих услуг спрашивают, на что — полезное и вредное — начальники тратят больше всего времени и какими способами мотивации подчиненных и повышения их эффективности пренебрегают. Детали очень важны; «картина» существующего управления должна составляться на основе тех действий и функций, которые отражают рыночную реальность каждого уровня и его плановые показатели, а для этого необходимо всесторонне изучить ситуацию.

В компании, которую мы назовем British Retail Group (BRG), многие опрошенные отмечали, что менеджеры среднего звена слишком много времени тратят на болтовню и интриги. Эксперты, изучавшие этот уровень, поняли, что такое мнение сложилось главным образом по двум причинам. Во-первых, эти менеджеры распределяли ответственность между сотрудниками так, что никто не понимал, кто за что перед кем отчитывается, и каждый тянул одеяло на себя. Обстановка ­накалялась, при малейшем сбое начинались поиски виноватых, и всем казалось, что начальники специально стравливают людей между собой. Во-вторых, менеджеры, как выяснилось, львиную часть рабочего времени проводили на совещаниях с высшим руководством. И люди сделали вывод, что находиться на месте рядом с подчиненными начальникам не интересно, им куда важнее быть побольше на виду у руководства.

Опросы продолжались четыре-шесть недель, после чего экспертам предстояло вместе составить «картину» управления каждого руководителя, а для этого — свести воедино свои выводы и определить, отталкиваясь от оценок подчиненных, чем в основном он занимается. Чтобы подгруппам было проще сосредоточиться на самом главном, мы обычно просим отбирать не больше 10—15 видов деятельности для каждого уровня: их отмечают на горизонтальных осях графиков, а на вертикальных — то, сколько времени и сил тратят на эту или иную деятельность менеджеры. Благодаря лимиту в 10—15 пунктов «картина» получается осмысленной, а не хаотичной.

Результат этой работы часто поражает. Исследователи нередко приходят к выводу, что от 20 до 40% деятельности руководителей всех трех уровней обладает сомнительной ценностью как для вышестоящих, так и для нижестоящих. Кроме того, 20—40% функций, важных по мнению опрошенных, руководители не выполняют полностью или частично.

В BRG покупатели управленческих услуг говорили, что топ-менеджеры львиную долю времени тратят на дела, которыми должны заниматься менеджеры среднего звена, а у тех, в свою очередь, все силы уходят на соблюдение и защиту бюрократических процедур и правил. Главная цель менеджеров низшего звена, по мнению опрошенных, — угождать начальству: например, они советуются с ним, как отвечать на запросы клиентов, и тем самым создают у начальников ощущение, что без них — никуда. Мы попросили экспертов кратко охарактеризовать каждую «картину», и вот что получилось: менеджеры низшего звена — «угождаю начальнику», среднего звена — «контролирую и осторожничаю», высшего звена — «занимаюсь рутиной» (см. врезку «Как работают менеджеры среднего звена»).

Выводы удручающие. Главным открытием стало то, что у высшего руководства не ­оставалось времени на свою настоящую работу: на то, чтобы думать, исследовать, экспериментировать, выявлять еще не слишком очевидные тенденции развития бизнеса. Эксперты получили из первых рук многократно повторяемые доказательства того, что управленческие методы в компании далеки от совершенства. «Картины», или графики, давали веские основания для преобразований на всех трех уровнях: не оставалось сомнений, что они очень нужны всей организации.

2. Сформулируйте стандарт управления. На этом этапе эксперты должны понять, что такое — идеальное для каждого уровня управление. И они снова начинают опросы — двух видов.

Цель первого — прояснить, насколько та или иная деятельность каждого руководителя, отраженная на «картине» существующего управления, близка к идеалу (мотивирует людей, заставляет их в полной мере проявлять свои таланты), даже если в настоящее время редко или почти никогда не отмечается подчиненными, или, наоборот, далека от этого идеала (только отнимает время менеджера, не приносит или почти не приносит пользы).

Цель второго — заставить опрашиваемых вспомнить примеры эффективного управления, которые они наблюдали вне своей компании. Люди высказывали интересные мысли по поводу того, что начальники могли бы делать, но не делают. Речь, однако, не идет о том, чтобы равняться на кумиров делового мира; самый надежный источник — собственный опыт сотрудников. Почти у каждого в жизни есть человек, который оказал на нас сильнейшее положительное влияние. У кого-то это спортивный тренер, у кого-то — школьный учитель, или вожатый в летнем лагере, или бабушка с дедушкой, или бывший начальник. Кем бы ни были эти люди, важно, чтобы опрашиваемые указывали, какие именно действия, по их мнению, приносили бы им реальную пользу, если бы нынешние руководители их выполняли.

Для обработки выводов, полученных в результате второго раунда опросов, эксперты применяют такой аналитический инструмент, как Квадрат стратегии голубого океана в управлении (см. врезку с тем же названием): в него вписывают обобщенные результаты каждого уровня ­управления. Мы обычно начинаем с деятельности, далекой от стандарта: она попадает в квад­ранты «Отказаться» и «Сократить» (в зависимости от того, насколько отрицательно оценивают ее опрошенные). Люди сразу же видят, как было бы хорошо, если бы начальники перестали заниматься бесполезными делами, а сами руководители, отказываясь от никому не нужной работы, могут направить силы на то, что действительно важно. У руководителей работы невпроворот, и без такого осмысления перестроить управление невозможно. Далее мы сосредоточиваемся на деятельности, близкой к идеалу: она попадает в квадрант «Усилить», если речь идет о том, что начальники уже делают, или «Создать», если пока ничем подобным не занимаются.

Систематизировав таким образом информацию, эксперты создают по две-три-четыре новых графика для каждого структурного уровня. Эти «картины» показывают, какая деятельность руководителей будет способствовать эффективной работе всей организации и отдельных сотрудников и насколько она соответствует стандарту управления. Подгруппы продумывают несколько моделей управления, тщательно исследуя новое поле функционирования руководителей.

3. Разработайте новый стандарт управления. Две-три недели подгруппы пишут «картины» существующего управления, после чего показывают их на так называемой ярмарке управления, покупатели на которой — члены совета директоров и менеджеры всех трех уровней.

Прежде всего топ-менеджеры из межфункциональной экспертной группы отчитываются об итогах проекта и предъявляют аудитории три «картины» управления. С помощью графиков они доказывают необходимость преобразований, подтверждают, что учли замечания сотрудников всех уровней, и объясняют суть новых стандартов управления. «Картины» обычно отрезвляют (так было и в BRG), но качество управления можно представлять и обсуждать только на общем собрании. Если каждый руководитель видит, что у всех остальных те же проблемы, что и у него, он скорее решится на изменения.

Далее, подготовив почву, эксперты представляют новые стандарты, развешивая графики по стенам так, чтобы их видели все присутствующие. Начинает обычно подгруппа, которая изучала работу менеджеров низшего звена. После презентации каждому посетителю «ярмарки» вручают три наклейки — ими нужно пометить стандарты, которые ему больше всего понравились, можно даже потратить все три на один график.

После такого голосования высшее руководство компании выясняет мотивы выбора — и так для каждого организационного уровня. (Жизнь показала, что анализировать каждый уровень отдельно и по очереди проще, и вдобавок в этом случае участники совещания лучше запоминают ход дискуссии.)

Часа через четыре все уже ясно представляют себе, как осуществляется руководство на каждом уровне, от чего нужно отказаться, что следует сократить или усилить и создать и какие стандарты управления могли бы существенно изменить работу менеджеров. Получив эту информацию, высшее руководство на закрытом совещании решает, какие стандарты поддержать для каждого уровня, и сообщает об этом участникам «ярмарки».

В BRG проголосовали 125 человек, им понравились три стандарта управления, которые и были выбраны. Для менеджеров низшего звена (см. врезку «Менеджеры низшего звена: работать на клиентов, а на начальников») его озаглавили так: «Не занимаюсь ерундой»; к сожалению, потом название изменили: «Наша цель — служить клиентам». Согласно новому стандарту управленцы низшего звена теперь сами отвечали на вопросы потребителей, не оставляя их на усмотрение начальников, и меньше времени тратили на бюрократические процедуры. Теперь им предстояло главным образом учить обслуживающий персонал быстро выполнять обязательства компании, решать проблемы клиентов, помогать им в любом трудном случае и обеспечивать высокие перекрестные продажи, — выполнение всех этих задач, мотивирующих сотрудников, должны были бы оценить потребители, что прямо сказалось бы на финансовых результатах компании.

Новому стандарту для управленцев среднего уровня придумали девиз «Не контролирую, советую, помогаю». Чтобы перестроиться, менеджерам предстояло отменить или сократить ряд функций по осуществлению надзора (например, не требовать еженедельных отчетов о звонках потребителей или ­потраченных на канцтовары денег, поскольку из-за этого обслуживающему персоналу приходилось заниматься писаниной, а не работать с клиентами). Стандарт предусматривал и новые задачи — прежде всего речь шла о том, чтобы выявлять знания, накопленные менеджерами низшего звена и их подчиненными, распространять их и сводить воедино. В практическом смысле это предполагало особое внимание к каждому подчиненному, готовность помогать и направлять.

Девиз нового стандарта для топ-менеджеров звучит так: «Делегирую полномочия и планирую будущее компании». Пересмотр служебных обязанностей управленцев низшего и среднего звена предполагает, что у высшего руководства появляется время, чтобы заниматься своим прямым делом — прокладывать курс в будущее с учетом происходящих в отрасли перемен. И ему не надо теперь вникать во все проблемы.

Члены совета директоров, побывавшие на «ярмарке» управления, убедились в том, что принятые стандарты отвечают интересам клиентов, акционеров и самой компании. Менеджеры низшего звена горячо одобрили свои новые должностные функции. Топ-менеджеры тоже: если раньше их постоянно накрывало волной дел, идущей со среднего уровня, то теперь они могли держать голову над водой и любоваться красотой расстилающегося перед ними океана, который им предстояло изучать и осваивать.

Труднее всего приживался новый стандарт на среднем уровне. Менеджерам не просто было смириться с мыслью, что они должны ослабить контроль и помогать подчиненным. Но благодаря новым должностным функциям для низшего и высшего звена расчистился путь к изменениям и на этом уровне.

4. Утвердите новые стандарты. После «ярмарки» управления межфункци­ональные эксперты информируют о результатах участников опросов, которые не присутствовали на ней.

Затем все руководители организации получают утвержденные стандарты для всех трех уровней. На совещаниях со «своими» менеджерами эксперты помогают им разобраться в графиках, объясняют, что предстоит отменить, сократить, усилить или создать. Все это лишний раз убеждает людей, что речь идет не о спускаемой сверху директиве, что новые стандарты — плод коллективного разума, что все менеджеры получали информацию об основных выводах на каждом этапе обсуждения и многие соображения были учтены. А поскольку каждый руководитель оказывается покупателем управленческих услуг другого уровня, то преобразования выгодны всем и менеджеры дружно возьмутся за них, понимая, что начальники ориентируются на их пожелания.

Затем руководители передают информацию своим подчиненным и объясняют, как помогут им новые стандарты управления. Чтобы люди не забывали о новых правилах, графики развешивают повсюду на видных местах. Руководители должны каждый месяц проводить совещания — расспрашивать подчиненных о том, как они оценивают их соответствие (или несоответствие) новым требованиям. Каждый, кто высказывается, должен приводить конкретный пример. Стал ли начальник меньше заниматься тем, от чего ему рекомендовано отказаться? Если да, то как это выражается? Уделяет ли менеджер больше внимания работе, которая признана действительно полезной, и выполняет ли новые функции? Поначалу на таких совещаниях людям — и подчиненным, которым приходится критиковать начальников, и начальникам, которых 
критикуют, — может быть неуютно. Но довольно скоро неловкость проходит, появляется ощущение общего дела и взаимное уважение, поскольку все видят, что стиль управления меняется и что это хорошо сказывается на работе.

Благодаря изменениям, происшедшим с переходом на новые стандарты управления, BRG удалось повысить качество управления и многого добиться малой кровью. Вот чего компания достигла только на уровне обслуживающего персонала. В штате BRG 10 с лишним тысяч продавцов; в первый же год реформы текучесть кадров на этом уровне сократилась с 40 до 11% и, соответственно, примерно на 50% уменьшились издержки на подбор и обучение персонала. Общая экономия с учетом сокращения времени отсутствия на работе составила в тот год более $50 млн. Кроме того, показатель удовлетворенности потребителей вырос более чем на 30%, а нагрузка менеджеров на всех уровнях стала, по их словам, меньше, они получили свободу действий, отчего у них появилось желание работать и уверенность в том, что они делают много хорошего для компании, потребителей и самих себя.

Претворение в жизнь новых стандартов

Любое преобразование вызывает настороженность. Стратегия голубого океана в управлении — не исключение, особенно на первых порах. Но благодаря высокому качеству ее воплощения настороженность быстро развеивается. Реализуется эта стратегия в четыре этапа и совершенно прозрачно: к процессу привлекают сотрудников, им четко объясняют суть стратегии и ожидаемых результатов. Эти принципы невозможно переоценить — мы уже больше 20 лет пишем о том, как они отражаются на качестве работы. Они способствует тому, что организация признает необходимость перемен в управлении, что в коллективе растет взаимное доверие и все вместе это готовит почву для перехода на новые правила. Идеологи реформы неизменно следуют этим принципам. Далее мы перечислим ключевые для успеха реформы моменты.

  • Преобразования возглавляют уважаемые руководители. Их участие отнюдь не формально — они проводят опросы и составляют графики. Это убеждает организацию в важности инициативы: люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются, а руководство безошибочно определяет, что нужно, чтобы изменить характер управления. Вот типичная реакция сотрудника: «Я думал, что будет как всегда, — начальники поговорят о необходимости преобразований, и этим все закончится. Но когда я увидел, что начальство и правда пробивает свою идею, я подумал, что, кажется, у нас перешли от слов к делу».

  • Люди сами определяют, что должны делать руководители. Когда новые стандарты формулируются при непосредственном участии персонала, люди чувствуют, что изменения — не пустой звук. Кроме того, они начинают ощущать более тесную связь с начальством, поскольку от них в большей степени, чем раньше, зависит, чем занимаются руководители. Вот что нам рассказывали в компании: «Топ-менеджеры сказали, что собираются поговорить со всеми нами и понять, что должны и чего не должны делать начальники, чтобы нам хорошо работалось. И я подумал, что поверю им только тогда, когда кто-нибудь спросит, что думаю именно я. И меня спросили».

  • Окончательное решение зависит от всех. Новые стандарты управления выбираются голосованием представителей всех трех уровней организации. И хотя последнее слово остается за высшим руководством, которое может и не принять одобренных большинством норм, оно обязано четко объяснить свое решение. Вот типичный отзыв: «Мы думали, что нашими соображениями интересуются только на словах, но оказалось, что они отражены в новых стандартах. Тогда мы поняли, что наше мнение имеет значение».

  • Легко понять, оправдались ли надежды. Ясное понимание того, что нужно делать, чтобы перейти от прежних принципов управления к новым, позволяет тщательно отслеживать прогресс реформы. Ежемесячные совещания начальников с подчиненными показывают организации, делает ли она успехи. Мы считаем, что такие совещания держат менеджеров в тонусе — заставляют быть честными и не сбавлять темпа преобразований, вызывают доверие к новым стандартам и убеждают людей в искренности начальства. Высшее руководство должно знать, что говорят люди на совещаниях: это поможет ему оценить, насколько быстро управленцы переходят на новые правила работы, — этот фактор также учитывается в первую очередь при ежегодной аттестации. Вот что считают в компании: «График на одной страничке, на котором показаны прежние и новые принципы управления, — очень удобная вещь. Сказу же видно, перестраиваются наши начальники или нет и в какой точке преобразований мы находимся».

  • По сути дела, главное, что получает организация в ходе этих прозрачных преобразований — доверие, а значит, и готовность начальников и подчиненных к конструктивному взаимодействию. Каждый, кто работал в организации, понимает, что без доверия — никуда. Если вы знаете, что преобразования осуществляются честно, и верите людям, с которыми работаете, вы будете трудиться в полную силу и делать больше, чем обязаны. Если вы не доверяете окружающим, вы следуете не духу, а букве заключенного вами договора с организацией, и тратите силы на защиту своего места под солнцем и подковерную борьбу, а вовсе не на то, чтобы завоевывать симпатии клиентов и искать выгодные им решения. Вы не просто закопаете свои таланты в землю — вы еще и принесете вред своей компании.

    Как стать хорошим руководителем

    Изучая разные организации, мы не перестаем удивляться тому, сколько в них сосредоточено талантов и энергии. К сожалению, не меньше удивляет и то, сколько этих сокровищ пропадает даром из-за плохого управления. Стратегия голубого океана в управлении может положить конец этому расточительству.

    Предлагаемые нами графики дают людям четкие, наглядные ориентиры, систему, в рамках которой они могут определять и обсуждать необходимые изменения в работе управленцев. Внедрять и контролировать новые правила надо открыто и честно, тогда делать это будет гораздо проще, чем при обычных «вертикальных» принципах управления. Более того, стратегия голубого океана в управлении помогает провести преобразования быстрее и с меньшими усилиями, поскольку руководители не пытаются изменить себя и сломать свои давно сложившиеся привычки. Меняются лишь их задачи. Вдобавок, замечательная особенность этой стратегии — в том, что ее можно реализовывать на любом отдельно взятом участке, не дожидаясь команды сверху. На каком бы уровне иерархии вы ни находились, вы можете самостоятельно выпустить на волю дремлющие силы и скрытые таланты людей, которыми управляете.

    Готовы ли вы стать руководителем голубого океана?

    Об авторах

    Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) — профессора INSEAD (Фонтенбло, Франция), преподаватели стратегии и менедж­мента и содиректора INSEAD Blue Ocean Strategy Institute; авторы книги «Blue Ocean Strategy, Expanded Edition».

    Читать полностью