На главную

# 42

Откуда берутся настоящие лидеры

Правила лидера

Абрахам Залезник

Откуда берутся настоящие лидеры

От редакции. Предлагаемая статья впервые была опубликована HBR в 1977 году, перепечатана в 1992 году и вновь появилась на страницах журнала в 2004-м. Почему понадобилось трижды — с интервалом в 12—15 лет — предлагать читателям один и тот же текст? Да потому, что он отвечает на вечный вопрос: управление компанией — это искусство или наука? В мире, где существуют стандарты для всего на свете, Залезник поет оду нонконформисту в роли руководителя, утверждая, что талант лидера — важнейшая предпосылка стабильного успеха на рынке. Те организации, которые этого не усвоили и упорно растят в своих стенах рядовых менеджеров, наверняка проиграют более раскованным и наделенным воображением конкурентам.

Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каждое общество отвечает на этот вопрос по-разному — все зависит от бытующих представлений о предназначении и распределении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в это понимание внес и бизнес, выведя на авансцену новую породу людей — менеджеров-администраторов. В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении менеджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гарантирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это совсем не обязательно служит залогом творческого мышления и порядочности тех, кто вершит судьбами корпораций.

Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть. Но наделить властью одного человека опасно по ряду причин. Во-первых, он может оказаться неспособным добиваться цели. Во-вторых, забыть, что другие не менее достойны права руководить. В-третьих, одержимость властью зачастую приводит к сомнительным поступкам. Чтобы снизить риск проявления всех этих опасностей, организации предпочитают следовать принципам коллегиального управления и управленческой этики. Именно поэтому корпоративной культуре крупных компаний присущ консерватизм. Вот что пишет в своей книге «The Second American Revolution» Джон Рокфеллер III: «Любая организация — это система со своей собственной логикой развития, инерцией и неизбежным грузом традиций. Такова ее суть, что она всегда будет выбирать испытанные, проторенные пути и противиться риску и поиску нового».

Консерватизм и инертность объясняют, почему на смену уходящему начальнику в большинстве организаций приходит поднявшийся на очередную ступеньку менеджер-администратор, а не лидер. По иронии судьбы из-за этого в бизнесе расцветает бюрократическая культура, хотя бизнес и считается последним бастионом на пути бюрократии, уже заполонившей государственные органы и систему образования.

Менеджер и лидер — два типа личности

Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, организационной структуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способ добиться результата, не нарушая слаженности работы. С его точки зрения, руководство сводится к практическим шагам по урегулированию деловых вопросов. Чтобы выполнить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных действовать эффективно. Для такого руководства не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчивости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей и, наверное, самое важное, — терпения и доброжелательности.

Есть, однако, и иное понимание руководителя — как человека, наделенного сверхъестественными способностями. При такой трактовке бремя власти и политического руководства по силам только особенным людям. Лидером становится тот, кто выдержал психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой — лишь после этого он сможет управлять другими. Это взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных.

Тут возникает ряд вопросов. Может быть, это трепетное, почти мистическое отношение к особе руководителя идет из детства, от тогдашнего ощущения зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Или у менеджеров и вправду, независимо от профессионализма, нет лидерских способностей, так как им попросту не дано заразить людей своей мечтой и помочь им найти смысл в работе? Может быть, ставя перед собой узкие цели, менеджеры, лишенные воображения и дара красноречия, только на время гасят конфликты во вверенных им коллективах, потому что им не удается сплотить людей вокруг общих, более широких интересов и нарисовать им заманчивые перспективы? И даже если организации действительно необходимы руководители недюжинного масштаба, их отбор и подготовка все равно — дело случая. Мы не знаем надежного способа воспитать великого лидера. К тому же не ясно, в ком на самом деле больше заинтересована организация — в квалифицированных менеджерах или в талантливых лидерах. Условия, походящие для подготовки управленцев-практиков, могут оказаться неблагоприятными для формирования лидеров. И наоборот, менеджерам непросто профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие вожди: их обычно охватывает растерянность в атмосфере неупорядоченности, которую часто создают вокруг себя лидеры.

Бывает, конечно, что нам нужны лишь новые лидеры и мы согласны отказаться от менеджерских качеств в пользу лидерских. Но в целом дилемму подготовки менеджеров можно было бы решить довольно просто, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управленческая культура менеджеров сильно отличается от духа предпринимательства, которой приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — это люди совершенно разных типов с непохожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.

Отношение к задачам

Менеджеры выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Они решают задачи, потому что должны это делать, а не потому, что это отвечает их внутренним потребностям и желаниям: эти задачи определяются прошлым и настоящим организации.

Рассказывая о том, как в General Motors формировалась корпоративная политика в области разработки новых видов продукции, Фредерик Доннер, возглавлявший компанию в 1958—1967 годах, демонстрирует именно такое отношение к делу: «Чтобы устоять перед напором конкурентов, мы должны предвидеть, как изменятся вкусы и предпочтения потребителей. Только тогда мы успеем вовремя в нужных объемах и в нужное место поставить нужный продукт. Более того, необходимо учесть рыночные тенденции и понять, под силу ли нам будут производственные компромиссы, на которые придется пойти, чтобы сделать наш продукт одновременно надежным и привлекательным внешне, качественным, доступным по цене. Мы должны выпускать не такие автомобили, которые нам хотелось бы выпускать, а такие, которые захотят купить люди».

В этом пассаже нет и намека на то, что производители могут формировать вкусы и предпочтения потребителей. Но ведь у них все козыри на руках: стильный дизайн, реклама и методы стимулирования продаж — если умело пользоваться всем этим, то нетрудно приучить людей к своему товару и убедить их в том, что без него им уже обойтись. В свое время вряд ли кому-нибудь пришло в голову утверждать, что фотографам требуется камера, которая сама проявляет снимки. Однако, когда в продаже появился фотоаппарат Polaroid, он быстро завоевал популярность — людям понравилось сразу же получить готовый снимок. Эдвин Лэнд, изобретатель чудо-камеры и основатель компании Polaroid, не шел на поводу у потребителей. Совсем наоборот, он прислушивался только к себе, действуя как истинный творец, и новый товар, в котором он воплотил известную ему технологию поляризации света, вызвал у потребителей интерес и желание его купить.

Пример Лэнда показывает, как воспринимают свои задачи лидеры. Они не реагируют на события, а опережают их: сами генерируют идеи, а не усваивают чужие. По отношению к любой задаче лидеры занимают не отстраненную, а эмоциональную, деятельную позицию. Их влияние на настроение людей, способность расшевелить их воображение, пробудить новые ожидания и стремления — все это задает курс развития компании. В итоге лидер изменяет желания людей, их возможности и потребности.

Представление о работе

Администраторы, как правило, воспринимают свою работу как процесс принятия управленческих решений и выработки стратегии. В его основе — конкретные идеи, и для их воплощения требуются определенные люди. Чтобы этот процесс протекал гладко, менеджеры учитывают интересы разных сторон, замечают, когда стоит обсудить спорные вопросы, и сглаживают острые углы. Они действуют гибко: с одной стороны, ведут переговоры с подчиненными и договариваются с ними, с другой — применяют меры поощрения, наказания и другие формы принуждения.

Как это происходит в действительности, в условиях реального корпоративного конфликта, мы покажем на примере Альфреда Слоуна. В начале 20-х годов XX века General Motors, в которой он был вице-президентом, оснащала свои автомобили стандартным двигателем с водяным охлаждением, как и тогдашний лидер отрасли Ford Motor Company. При полной поддержке главы GM Пьера Дюпона главный инженер Чарлз Кеттеринг разрабатывал новый автомобильный двигатель — с воздушной системой охлаждения, ребра которого были сделаны из меди. Если бы его усилия увенчались успехом, это стало бы большой технической и маркетинговой удачей для GM. Кеттеринг верил в свое детище, но производственники смотрели на дело иначе: они считали, что, во-первых, такой двигатель технически ненадежен, а во-вторых, корпорация сильно рискует, вкладывая все средства в новый продукт вместо того, чтобы удовлетворять существующие потребности автомобилистов.

Летом 1923 года после ряда отказов двигателей было принято решение отозвать первую (и единственную) партию оснащенных ими Chevrolet. Машины выкупили у дилеров и покупателей и утопили в озере. Итак, руководство GM забраковало проект Кеттеринга. Узнав об этом, он написал вице-президенту Слоуну гневное письмо, в котором утверждал, что успех был бы гарантирован, если бы не козни его противников. В том же послании великий изобретатель предупреждал Слоуна, что если разработки медного двигателя остановят, он сразу же уйдет из компании.

Альфред Слоун прекрасно понимал, что Кеттеринг вне себя и его угроза покинуть General Motors — не пустые слова. Слоун также знал, что хотя производственники категорически возражают против новой модели двигателя, Пьер Дюпон стоит за Кеттеринга. Более того, за два года до этого Слоун сам написал Кеттерингу письмо, в котором высказывал полное доверие к его изобретению. Перед Слоуном стояла сложная задача: добиться, чтобы Кеттеринг остался в компании (потерять его, скорее всего, означало бы проиграть конкурентам), не вызвать неприязни Дюпона и при этом сделать так, чтобы заводы и дальше оснащали автомобили обычными двигателями с водяным охлаждением.

Действия Слоуна в тех условиях многое говорят об особенностях работы менеджера-администратора. Во-первых, он постарался успокоить Кеттеринга, заверив его, что и он сам, и все правление целиком «за», но, мол, просто невозможно заставить производственников делать то, что они не хотят. Он обрисовал обстоятельства так, будто вся проблема в человеческих отношениях, а качество самой разработки у него не вызывает сомнений. Во-вторых, он предложил перестроить организационную структуру: учредить специальное подразделение, которое будет целиком отвечать за проектирование, производство и сбыт нового двигателя. Это решение Слоуна было не менее лукавым, чем его попытки успокоить Кеттеринга. В книге «My Years with General Motors» Слоун вспоминал: «План мой был таков: создать независимое подразделение конструкторских разработок под единоличным руководством Кеттеринга. Кеттеринг должен был сам назначить главного инженера и подобрать специалистов, способных решить все технические проблемы выпуска нового автомобиля».

В своих мемуарах Слоун не пишет, насколько реализуемой была эта илея, предполагавшая, в частности, что на плечи изобретателя ляжет тяжкий груз управленческой работы. На самом деле всю эту хитроумную конструкцию Слоун придумал с целью избежать конфликта с Пьером Дюпоном.

Суть принятого Слоуном решения состояла в том, чтобы, устранив формальные поводы для бунта, одновременно ограничить свободу маневра остальным участникам конфликта. Затевая структурную перестройку, он частично удовлетворил притязания ключевых сотрудников, которым ничего не оставалось, кроме как согласиться с его идеей. В служебной записке на имя Дюпона Слоун так излагал обстоятельства дела: «Сегодня утром мы подробно обсудили вопрос с господином Кеттерингом, и он согласился с нами по всем пунктам. Похоже, ему понравилось наше предложение, и он уверен в успехе нашего плана».

Слоуну удалось унять своих противников: на поверхности новое подразделение вроде бы было им на пользу. Но на самом деле оно просто не оставляло им выбора. И теперь Слоун мог со спокойной душой распорядиться, чтобы начальник производства, чье мнение он в принципе разделял, побыстрее наладил выпуск новой марки автомобилей с обычными двигателями, которых ждали потребители. Много лет спустя Слоун написал, явно лукавя: «Больше о машине с медным двигателем никто так ничего и не услышал. Эта инициатива как-то заглохла, даже не знаю почему».

Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансировать между противоположными точками зрения. Любопытно, что это имеет много общего с работой посредников и дипломатов, среди которых один из самых ярких, безусловно, — Генри Киссинджер. Менеджеры стараются уравновесить силы противников, чтобы помочь им достичь компромисса.

Руководители лидерского типа всегда и во всем действуют иначе, чем менеджеры. Им не нравятся наезженные пути и узкое пространство для маневра, они, наоборот, ищут новые способы решения застарелых проблем и поддерживают новые идеи. Прежде всего они должны облечь свои мысли в точные слова, указать цели, которые могут воодушевить людей, и только после этого решать, как именно воплощать в жизнь задуманное.

Лидеры славятся умением вызывать в людях мощный эмоциональный отклик, но у этой способности есть и оборотная сторона, что наглядно демонстрирует история недолгого президентства Джона Кеннеди. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая страна, желает ли она нам добра или зла, знает, что мы готовы заплатить любую цену, вынести любые тяготы, преодолеть любые испытания, поддержать любого союзника и противостоять любому противнику ради сохранения и торжества свободы». Это знаменитое обращение никого не оставило равнодушным. Люди откликнулись на призыв, пренебрегая сиюминутными интересами, чувствуя солидарность с Кеннеди и разделяя его идеалы. Но, если вдуматься, становится очевидной вся абсурдность заявления президента: безоглядное следование выраженной в нем позиции не может не привести к катастрофе (что и случилось, когда началась война во Вьетнаме). В то же время не стоит забывать: если не дать людям надежду и не сплотить их в стремлении добиться лучшей жизни — несмотря на неизбежный риск, что ожидания не оправдаются, — новое мышление и новый курс так никогда и не станут реальностью.

Деятельность лидеров всегда связана с риском. Да и по своему психологическому складу они «ищут бури», их не страшат опасности, особенно если перспективы кажутся заманчивыми, а благоприятный исход — очень вероятным. По моим наблюдениям, человек бессознательно выбирает рискованную или, наоборот, осторожную стратегию, это зависит от особенностей его личности. Менеджером становится тот, у кого тягу к риску заглушает более сильный инстинкт самосохранения, а ему, кстати, обычно сопутствует и большее терпение в будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, часто воспринимают рутину как наказание.

Взаимоотношения с окружающими

Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они не любят работать в одиночестве — это выбивает их из колеи. Несколько лет назад я руководил исследованиями, связанными с психологическими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось выяснить, что важная отличительная черта менеджеров — именно эта выраженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно вводили в сюжет несколько дополнительных персонажей. Вот пример рассказа о мальчике со скрипкой: «Родители хотят, чтобы сын учился музыке и в один прекрасный день стал профессиональным музыкантом. Они покупают инструмент. Мальчик мысленно сравнивает, что лучше: пойти во двор гонять мяч с ребятами или остаться дома и заниматься музыкой. И как это мама с папой могут думать, будто пиликать на скрипке интереснее, чем забить гол? Прошло четыре месяца: ребенок сыт по горло, отец тихо сходит с ума от его пиликанья, и мать нехотя уступает. Футбольный сезон окончен, но уже будущей весной мальчик восполнит упущенное».

Эта история высвечивает две особенности отношений менеджеров с людьми. Во-первых, как я уже отмечал, они тяготеют к коллективу (в данном случае речь идет об игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают такие отношения близко к сердцу. Эта эмоциональная отстраненность проявляется в форме и содержании текста: менеджер описывает ситуацию сухо и невыразительно и к тому же рассказывает, как легко удалось предотвратить потенциальный конфликт и восстановить семейную идиллию: мальчик договаривается с родителями, что бросит музыку ради спорта.

Эти две психологические особенности на первый взгляд противоречат друг другу. Но на самом деле именно благодаря такому складу менеджер и может выполнять свои функции, в частности улаживать разногласия, находить компромиссные решения и добиваться равенства сторон. Кроме того, это небольшое сочинение показывает нам, что менеджерам порой не хватает чуткости, способности интуитивно понимать чужие мысли и чувства. Теперь посмотрим, что сочинил человек, которого коллеги считают настоящим лидером: «Судя по виду паренька, у него артистическая натура. Музыка глубоко волнует его, и он страстно мечтает научиться играть на скрипке. Похоже, урок только что закончился, и маленький музыкант огорчен тем, что пока не может извлекать из инструмента волшебные звуки. Думаю, в этот момент он клянется себе не жалеть времени и сил на занятия — он хочет стать настоящим виртуозом, чтобы своей игрой передавать все оттенки музыки, которые чувствует сердцем. Увлеченность принесла плоды, и мальчик стал великим скрипачом».

Чуткость — это не просто внимание к людям. Это еще и способность воспринимать эмоции собеседника и чувствовать его настроение. Тот, кто описывает состояние другого человека, употребляя выражения вроде «глубоко волновать», «страстно мечтать» и «поклясться себе», вероятно, наделен проницательностью, которая помогает им понимать людей.

Менеджер воcпринимает окружающих с точки зрения функции, которую те выполняют в ходе каких-либо событий или в процессе принятия определенных решений. Другое дело лидеры: в человеке они видят личность и потому устанавливают с ним душевный контакт. Проще говоря, разница между этими двумя типами руководителей в том, что для менеджеров главное, как выполняется работа, а для лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

В последние годы среди менеджеров стало популярным заимствованное из теории игр представление о том, что ситуации, требующие решения, подразделяются на два типа: вариации игры с нулевой суммой, то есть приводящие к выигрышу одной и проигрышу другой стороны, и игры, в которых каждая из сторон получает свой выигрыш. Работа менеджера, считают они, и состоит в том, чтобы, уладив разногласия и установив равновесие сил, ситуации первого типа трансформировать во второй.

В качестве иллюстрации давайте рассмотрим задачу о распределении денежных ресурсов между производственными отделами крупной децентрализованной компании. На первый взгляд все понятно: сумма, которую предстоит разделить, ограничена, значит, чем больше получит одно подразделение, тем меньше достанется остальным.

Менеджеры воспринимают ситуацию (а она затрагивает человеческие отношения) как задачу о трансформации: нужно придумать, как сделать игру беспроигрышной. Их тактика может быть различной. Во-первых, обратить внимание подчиненных на сугубо процессуальные моменты и отвлечь их от существа дела. В таком случае «игроки» с головой уйдут в обсуждение более широкой темы: как в принципе нужно принимать решения, а не какое конкретное решение принять. В итоге они будут вынуждены согласиться на предложенный им вариант распределения средств — ведь кто, как не они, формулировали правила игры? Убежденные в справедливости правил, разработанных с их участием, они легко смирятся с сегодняшними потерями, рассчитывая выиграть в другой раз.

Во-вторых, прирожденный администратор говорит с подчиненными не прямо, а уклончиво, намеками. В их высказываниях всегда есть недоговоренность. Намеки неоднозначны, а потому в принципе каждый может истолковать их по-своему, и на этом можно сыграть, если люди вдруг начнут выражать недовольство. Когда менеджер ясно заявляет о своем решении, расставляет все точки над i, его слова наверняка придутся кому-то не по душе, а ему меньше всего хочется вызывать сильную эмоциональную реакцию подчиненных — неизвестно ведь, чем это обернется. Прячась за намеками, он ловко обходит вопрос о том, кто проиграл, а кто выиграл.

В-третьих, менеджеры стараются выиграть время. Они рассчитывают, что если подольше тянуть с важным решением, то компромисс обязательно найдется, конфликт как-нибудь рассосется сам собой и сложится новая «игровая» ситуация. Компромисс означает, что каждая сторона что-то выигрывает в одной игре и одновременно что-то проигрывает в другой, — все зависит от того, какая игра для кого важнее.

Без сомнения, предпринимая самые разные тактические шаги, менеджеры могут изменить расстановку сил и навязать свою игру, в которой не будет проигравших. Все их ухищрения направлены на то, чтобы заставить подчиненных обсуждать процедуру принятия решений, а она-то как раз и важна для менеджеров (но не для лидеров). Повышенный интерес к тактике приводит к разбуханию бюрократического аппарата и открывает простор для интриг и махинаций. В такой обстановке остается все меньше места для нормальной работы и доверительных человеческих отношений. Недаром подчиненные часто считают своих начальников скрытными и холодными манипуляторами, а себя чувствуют винтиками отлаженного бездушного механизма.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, бурными и слишком неформальными. В такой атмосфере люди совсем иначе относятся к работе, и часто это приводит к неожиданным результатам.

Ощущение себя как личности

В работе «Многообразие религиозного опыта» философ Уильям Джеймс выделяет два основных типа личности: единожды рожденные и рожденные дважды. Люди первого типа сумели довольно легко приспособиться к жизни, их существование с самого раннего возраста течет по размеренному руслу. У рожденных дважды душа, напротив, не знает покоя. Они всю жизнь ищут себя и никогда не довольствуются существующим положением вещей. Джеймс подчеркивает различие в мироощущении людей этих двух типов. Единожды рожденный живет в гармонии с окружающим миром, а рожденный дважды постоянно чувствует раскол между собой и действительностью.

Чувство сопричастности или, наоборот, отстраненности для нас очень важно, поскольку оно определяет профессиональное поведение менеджеров и лидеров. Менеджеры интуитивно принимают роль охранителей существующего порядка, в котором черпают силы и удовольствие от жизни. Их самооценка растет, когда они понимают, что поддерживают и укрепляют устои: такая роль соответствует их идеалам долга и ответственности. Именно эту гармонию, это чувство, что между внешним миром и собственным «я» нет непреодолимой границы, имел в виду Уильям Джеймс, когда описывал единожды рожденных.

Лидеры, как правило, получаются из дважды рожденных. Это люди, которые воспринимают себя отдельно от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в коллективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их представление о собственном «я» не зависит от принадлежности к тем или иным группам, от должностного статуса и прочих показателей, характеризующих место человека в обществе. Вероятно, такое самоощущение объясняет их постоянную тягу к переменам. Добиваться перемен можно по-разному — технологическими, политическими или идеологическими средствами, но цель у этих людей одна: коренным образом изменить человеческие, экономические или политические отношения.

Рассматривая становление лидера, мы должны изучить два типа жизненных сценариев: 1) личность формируется через отношения с другими, в это время человек осваивает принятые порядки и учится поддерживать отношения с другими; 2) человек творит себя сам, и в этом случае он выступает за психологические и социальные преобразования. По первому сценарию получаются менеджеры; по второму — лидеры.

Становление лидера

Становление личности всегда начинается в семье. Внутренне отделиться от родителей, осознать свою самость — нелегкое, болезненное испытание. Не менее трудно воспитывается характер, прививаются самодисциплина и самоконтроль. Правда, для большинства детство — счастливая пора, и драматические перипетии становления заглушаются простыми радостями. Единожды рожденные всю жизнь сверяют свои поступки и мысли с родительским наставлением, приучаются соразмерять свои ожидания с возможностями и не ждут от жизни чего-то необыкновенного.

Но бывает, что боль, сопровождающая психологическое отделение ребенка от родителей, усугубляется тем, что требования взрослых противоречат стремлениям самого ребенка. Иногда его ощущение изоляции или своей непохожести на других становится столь сильным, что он теряет эмоциональную привязанность к родителям и другим людям, которые воплощают авторитет. Люди особого склада в такой ситуации полностью уходят в свой внутренний мир и мало интересуются происходящим. Их самооценка больше не зависит целиком и полностью от мнения окружающих и внешних поощрений. Они начинают ощущать уверенность в собственных силах, мечтают о незаурядных поступках и достижениях, а возможно, и о великих деяниях.

Эти грандиозные планы могут кончиться ничем, если у человека нет особых способностей. Но строго говоря, даже необычайная одаренность еще не означает, что он чего-то достигнет в жизни, и уж тем более не гарантирует, что конечный результат его усилий принесет добро, а не зло. Все дело в том, что талант — не единственный фактор, влияющий на развитие личности. Достаточно вспомнить, что лидеры по натуре сродни художникам и другим одаренным людям, которые часто страдают неврозами. Их работоспособность значительно колеблется даже в пределах короткого промежутка времени, так что некоторые потенциальные лидеры довольно быстро сходят с дистанции. Немаловажно и то, что не только в детстве, но и на всем жизненном пути люди, которых они встречают, по-разному влияют на менеджеров и на лидеров. Если у менеджеров налаживаются ровные отношения со множеством людей, то лидеры устанавливают — и разрывают — глубоко личные связи.

Давно замечено, что люди с недюжинным талантом часто никак не проявляют себя в школе. Так, например, взглянув на отметки Эйнштейна, никто бы и представить себе не мог, каких высот он достигнет. Объясняется такое отношение к учебе, разумеется, не отсутствием способностей. Скорее наоборот, причина — в чрезмерной поглощенности своими мыслями и невнимании к обычным скучным заданиям. Единственный надежный способ преодолеть эту мечтательную рассеянность и отрешенность от внешнего мира — найти близкую душу, талантливого учителя или другого взрослого, который поймет неординарность ребенка и найдет с нем общий язык.

Окажутся ли личные привязанности плодотворными для одаренного человека, зависит от того, встретятся ли на его пути учителя, способные помочь ему развить свой талант и, возможно, даже заменить ему родителей. К счастью, когда рядом оказыватся представители разных поколений, то нередко два человека, молодой и зрелый, проникаются взаимной симпатией и начинают общаться. Благодаря этому мы больше узнаем о личностном и профессиональном развитии лидеров и о том, как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Зачастую кажется, что молодой человек не отмечен особым талантом и значит, его ждет весьма скромная карьера, но вот он встречает наставника, устанавливает с ним тесные отношения, через некоторое время взрослеет и делает рывок в своем духовном и интеллектуальном развитии. Чтобы человек психологически «созрел» и был бы готов извлечь из общения с наставником максимум пользы, в его жизни должно произойти что-то важное, то, что заставит его глубже заглянуть в самого себя.

Показателен в этом плане пример Дуайта Эйзенхауэра. Начало его карьеры на военном поприще вряд ли предвещало блестящее будущее. Когда он во время Первой мировой войны учился в Уэст-Пойнте (Высшем военном училище сухопутных войск, которое Эйзенхауэр окончил в 1915 году), многие из его однокашников успели побывать на фронте во Франции. Эйзенхауэру же выпало «прозябать в скучном и безопасном тылу… что было невыносимо» — писал он в книге «At Ease: Stories I Tell to Friends».

Сразу после окончания войны молодой офицер Эйзенхауэр, который довольно пессимистично оценивал свои шансы сделать карьеру, попросил о переводе в Панаму под начало генерала Фокса Коннора, командующего, которым он восхищался. Армейское начальство отклонило прошение. Эйзенхауэр воспринял отказ как серьезное поражение и совсем пал духом. К тому же как раз в это время умер от инфлюэнцы его первенец. И тут командование наконец пошло ему навстречу. Эйзенхауэр прибыл в Панаму, где приступил к своим обязанностям под руководством генерала Коннора. Мысль об умершем сыне не давала ему покоя.

В отношениях с человеком, олицетворявшим для него идеального отца — такого, каким он и сам хотел бы быть, Эйзенхауэр словно уподобился сыну, которого потерял. В этой психологически трудной ситуации, он стал учиться у своего кумира. Генерал Коннор преподал ему великолепный курс военной службы, и Эйзенхауэр оказался очень способным и благодарным учеником. Конечно, невозможно точно оценить вклад Коннора в формирование личности своего подчиненного, но задним числом, когда видно, как с того времени развивалась его карьера, становится очевидной важность этого периода жизни будущего президента США.

Позднее он писал: «Общение с генералом Коннором было для меня своего рода высшей школой и в военном деле, и в человеческих отношениях. Я учился у человека искушенного, прекрасно разбиравшегося в людях. Невозможно выразить, как я ему благодарен… В жизни мне довелось общаться с множеством выдающихся и знаменитых людей, но именно перед этим человеком, которого сейчас почти забыли, я навек в неоплатном долгу».

Через какое-то время после той стажировки у генерала Коннора в карьере Эйзенхауэра произошел крутой поворот. Он получил предписание отправиться на учебу в Форт-Левенуэрт, Командно-штабную школу сухопутных войск, одну из самых сильных в американской армии. Теперь уж Эйзенхауэр учился в полную силу. Если в средней школе и в Уэст-Пойнте его успеваемость оставляла желать лучшего, то здесь он всегда был первым в группе.

Биографии многих одаренных людей убедительно доказывают огромную роль выдающегося учителя в развитии незаурядной личности. Эндрю Карнеги, например, многим обязан своему покровителю Томасу Скотту, управляющему западного подразделения Пенсильванской железной дороги, который разглядел в молодом телеграфисте яркий талант и жажду знаний. Поручая ему особо ответственные задания и давая ему возможность узнать много нового путем непосредственного личного наблюдения, Скотт укреплял в Карнеги уверенность в себе и волю к успеху. Скотта, человека незаурядного и многого добившегося в жизни, не страшил напор Карнеги, напротив, он всячески поддерживал в подчиненном инициативность.

Великие учителя всегда рискуют. Они с самого начала делают ставку на талант, который чувствуют в молодых людях. Тесно работая с одаренной молодежью, они не боятся душевной близости, по-настоящему привязываются к своим подопечным, переживают за них и принимают в их судьбе самое живое участие. Их эмоциональный вклад не всегда окупается, однако готовность наставников пойти на жертвы — это, очевидно, важнейшее условие воспитания лидеров.

Может ли организация вырастить лидера?

Сегодня в американском обществе, да и в деловом мире, укоренилось ошибочное представление о том, в каких условиях человеку легче учиться и развиваться. Я имею в виду миф о том, что лучше всего можно освоить новое, учась у коллег. Утверждается, что, люди, находящиеся на одной ступени, не выставляют друг другу оценок и не смотрят друг на друга свысока. Объясняют это тем, что человеку легче поставить себя на место другого, если они равны по положению. Кроме того, совершенно не принято обращаться с товарищами по работе в авторитарной манере. Действовать по такому принципу пробуют многие организации. Например, создаются рабочие группы из сотрудников одного уровня, но разного профиля, скажем, из специалистов по сбыту, производству, НИОКР, финансам. Считается, что отсутствие статусных барьеров полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену идеями. В итоге, теоретически люди общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и мнению оппонентов и, наконец, многому учатся, работая в такой здоровой обстановке.

В некоторых крупных компаниях обучение друг у друга поставлено так: вся организационная структура строится на принципе солидарной ответственности двоих — один представляет коммерческую сторону работы фирмы, а другой — техническую (так, например, принято в Philips). С формальной точки зрения оба отвечают за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это действительно так, хотя часто в паре начинает доминировать один. Но даже в таком случае основное взаимодействие происходит между двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

В связи с этим возникает вопрос: а не способствует ли этот принцип профессионального развития распространению менеджерского типа личности и, соответственно, не препятствует ли он формированию тесных отношений между наставниками из числа опытных сотрудников высокого ранга и потенциальными лидерами? Приведем еще несколько примеров. В одной компании, по размеру несоизмеримой с Philips, описанный выше подход реализуют в несколько измененном виде, так как начальство уже поняло, что обучение у равных может сковывать предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за работу функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и награждает того из подчиненных, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя больше ответственности. Но такое смешение коллективной и индивидуальной власти приводит к ряду непредвиденных последствий, порой катастрофических. Умерить соперничество коллег чрезвычайно сложно. Стоит допустить противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления, и в итоге воцаряется атмосфера интриг — благодатная почва для образования враждующих группировок.

Совсем иначе подошла к вопросу одна крупная вертикально-интегрированная нефтяная компания. Ее руководство признало, что лучший способ развить лидерские качества в молодом руководителе — дать ему старшего по званию наставника. Председатель совета директоров и одновременно гендиректор холдинга регулярно берет себе в помощники какого-нибудь талантливого выпускника университета. Целый год они трудятся рядом, и по окончании стажировки молодой специалист готов для работы в одном из ведущих отделов. Ему сразу же поручают ответственную работу, а не предлагают, как обычно, начать с азов. За время стажировки молодой сотрудник усваивает, как работает механизм власти. Он узнает, что профессиональные достижения и честность — два главных противоядия против начальственной спеси и звездной болезни руководителей.

Такие отношения, однако, тоже не бывают безоблачными. Когда молодой сотрудник находится в тесном контакте со старшим по статусу, искреннее эмоциональное общение дается обоим непросто. Если два человека соприкасаются столь близко, их отношения неизбежно приобретают личный характер — возможно, поэтому многие руководители всячески уклоняются от этого. Некоторое время назад в журнале Fortune появилась любопытная статья — в ней говорилось о переходе ведущего топ-менеджера компании Procter & Gamble Джона Хэнли на должность генерального директора в фирму Monsanto. Как утверждалось в заметке, глава Procter & Gamble, он же председатель совета директоров, рассматривая кандидатов на пост президента корпорации, остановил свой выбор не на Хэнли, а на его коллеге.

Глава компании явно чувствовал, что ему не сработаться с Хэнли, который, по его собственному признанию, отличается напором, любит экспериментировать и пробовать новое и не боится критиковать начальство. У руководителя, естественно, есть право выбирать близких себе по духу людей. Но если бы высшее руководство более терпимо относилось к предприимчивости и инициативности подчиненных, разве это не было бы лучше для компании? По крайней мере, в этом случае предпочтение отдали бы не заурядному менеджеру, а человеку с яркой индивидуальностью и задатками подлинного лидера.

Я не перестаю удивляться тому, как часто руководителям компаний какой-нибудь ретивый подчиненный кажется опасным, и все потому, что он осмеливается им возражать. Начальники ведут себя так, будто бы эти люди посягают на их власть, а не просто высказывают несогласие по конкретному вопросу. Один руководитель, которого задевала дерзость, а иногда и явная грубость очень способного вице-президента, чтобы избежать общения с ним, шел на разные уловки: устраивал коллективные совещания, просил независимых директоров намекнуть возмутителю спокойствия на неуместность его поведения. Я посоветовал ему поговорить с подчиненным с глазу на глаз и откровенно сказать, что его раздражает. Я предположил, что, прояснив все разногласия, они оба увидят границу между властью, которую нужно оберегать от посягательств, и деловыми вопросами, подлежащими обсуждению.

Готовность встретиться лицом к лицу с критически настроенным подчиненным предполагает еще и умение выдержать не всегда приятный обмен мнениями. Но только так можно не допустить неопределенности, недомолвок и полутонов, то есть на корню пресечь любимые трюки менеджеров-администраторов, и установить с окружающими эмоциональные отношения, жизненно необходимые лидерам.

Об авторе. Абрахам Залезник (Abraham Zaleznik) — заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса; автор 16 книг; был членом советов директоров шести ведущих компаний США; умер в 2011-м году.

Читать полностью