На главную

# 44

Быть хорошим боссом в плохие времена

Правила лидера

Роберт Саттон

Быть хорошим боссом в плохие времена

Сейчас несладко приходится всем начальникам. Страх и панические настроения воцарились не только на финансовых рынках, но и на рабочих местах. Несколько недель назад руководитель фирмы, оказывающей профессиональные услуги, рассказывал мне, как это было ужасно — уволить 10% своих сотрудников и чего ему стоило утешать и подбадривать оставшихся. Тогда я попросил нашего общего знакомого, директора производственной компании, морально поддержать страдальца и вытащить его из депрессии, и тот бросился на помощь. Но прежде признался, что и у него все не слава богу: он тоже едва оправился после проведенного 20-процентного сокращения персонала. То, что они оба оказались в одном и том же непростом положении, — не случайно. Беда мало кого обошла стороной. Даже на предприятиях, славящихся своей человечностью, начальникам приходится резать по живому. В рейтинге Fortune за 2009 год NetApp (Network Appliances) заняла первое место в категории «Лучшее место работы». А уже спустя месяц после оглашения результатов рейтинга компания объявила, что сокращает 6% своих сотрудников. Google, у которой, согласно Fortune, был самый высокий рейтинг в 2008 году, пришлось расстаться с сотнями своих специалистов. Да, начальникам сейчас не позавидуешь, и не только потому, что им приходится выставлять людей на улицу. Там, где еще никого не уволили, все так или иначе этого ждут, а постоянный страх не может не травмировать. Один гендиректор ИТ-компании, понимая это, письменно уведомил персонал, что фирма не только не планирует никаких увольнений, но и намерена на будущий год принять много новых сотрудников. И вот что он говорит: «Как бы я ни расписывал наше прекрасное положение, меня все равно спрашивают: когда нач­нутся сокращения?» Допустим, за место можно не бояться, но и прочие неприятности — уменьшение зарплат и премий, сокращение бюджетов, закрытие проектов — многими воспринимаются очень болезненно. В результате начальники — и вы, быть может, в их числе — вдруг оказываются в ситуации, к которой они совершенно не подготовлены. Все, что они знают и умеют, накапливалось и совершенствовалось в годы экономического роста. Дальнейшее же зависит от ответа на один непредвиденный вопрос: как управлять людьми, когда все вокруг заражены страхом, когда вовсю бушует ураган, а впереди — километры сплошных ухабов? На такую работу ­управленцы в большинстве своем не подписывались, и не все из них окажутся на высоте. Эта статья адресована тем, кто хочет проявить себя с лучшей стороны в непростой ситуации. Преж­де всего, она помогает понять, почему так трудно быть хорошим начальником; кроме того, она объясняет, что именно делают лучшие из руководителей в трудные времена.

Двухголовое чудовище

Давайте начистоту: быть хорошим начальником всегда непросто, даже когда с экономикой все благополучно, — отчасти потому, что неравенство людей в системе власти само по себе не может не порождать разного рода перекосов. Выводы исследований подтверждают то, о чем многие и без того давно знают: что власть развращает, что люди, получившие ее, обычно становятся более эгоцентричными, невнимательными к тому, чего хотят, что делают и что говорят другие. Но ситуация усугубляется еще и тем, что слова и дела замкнутого на себя начальника оказываются предметом самого пристального внимания его подчиненных. Взаимонепонимание, ошибки и претензии обеих сторон, сплетаясь, порождают этакое двухголовое чудовище. Чтобы оно не портило вам жизнь, нужно как следует его изучить. Начнем с первой «головы» (с того, что начальники склонны игнорировать мнение подчиненных) и обратимся к так называемому опыту с печеньем, который в 2003 году описали психологи Дейчер Келтнер, Дебора Грюнфельд и Кэмерон Андерсон. Студентов разбивали на команды по три человека. Каждую команду просили составить небольшой документ, причем двоих произвольно назначали исполнителями, а третий должен был оценивать их работу и решать, сколько за нее платить. То есть двое становились как бы подчиненными третьего. Через полчаса экс­периментатор приносил тарелку с пятью печеньями. Наступал долгожданный перерыв — а на самом деле, кульминационный момент эксперимента. Предполагалось, что по­следнее печенье никто не возьмет; так и было. Этого не позволяла элементарная воспитанность. Но как насчет четвертого? Его вроде бы можно взять, не создавая неловкой ситуации, но кому оно достается? Оказывается, даже малейшее неравенство сказывается на поведении людей. «Начальники» не только норовили взять четвертое печенье, но и почему-то вели себя неприлично: разговаривали с набитым ртом, сорили крошками. Этот небольшой остроумный эксперимент замечательно подтверждает устойчивый вывод многих научных исследований. Когда люди, какими бы они ни были, обладают властью и могут командовать другими, они (1) больше всего внимания уделяют собственным желаниям и потребностям; (2) становятся глухими и слепыми к потребностям, желаниям и действиям других; (3) ведут себя так, словно правила существуют для кого угодно, кроме них самих. Что особенно неприятно, многие начальники, можно сказать, отравлены властью. Они мнят, будто знают обо всем, что творится у них в организации (хотя часто даже не догадываются о каких-то очень важных вещах). Этот недуг — эффект высокого положения — проявляется в представлении, согласно которому начальник знает все, что нужно знать, раз уж он стоит над другими. А что же подчиненные? Они тратят очень много энергии на то, чтобы не упустить из виду малейшего, даже самого невинного шага начальника, чтобы истолковывать его действия и всячески по этому поводу переживать. То, что так ведут себя животные, известно давно. Ученые, изучавшие бабуинов, подсчитали: рядовой член стаи бросает взгляд на вожака — посмотреть, что тот делает, — каждые 20—30 секунд. Люди, конечно, не поглядывают по два-три раза в минуту на начальника, но и в человеческих коллективах учеными зафиксирован подобный перекос. Вот что говорит психолог Сьюзен Фиске: «В организационной иерархии внимание направлено вверх. Секретари знают о своих начальниках больше, чем начальники о них; аспиранты больше знают о своих научных руководителях, чем руководители о них». Все потому, что «люди настроены на тех, кто проверяет результаты их работы; пытаясь предсказать, что с ними произойдет, а возможно, и повлиять на будущее, они собирают информацию об облеченных властью». Известно также, что подчиненные чаще всего наб­людаемые ими действия начальника трактуют в негативном ключе. По сообщениям Келтнера и его коллег, если руководитель совершает некий неоднозначный поступок — когда подчиненные не могут толком понять, хорошо это для них или плохо, — то скорее всего они решат, что это сулит им неприятности. Другие исследования показывают, что когда ниже­стоящие чувствуют угрозу со стороны вышестоящих, они отвлекаются от работы. Им нужно понять, что же происходит, избавиться от страха и тревоги, а потому они лезут в интернет, надеясь найти там ответы на свои вопросы, либо вместе бесконечно строят догадки, сплетничают и жалуются друг другу на начальников. Работа в результате страдает. И в самые спокойные времена начальники частенько попадают в лапы двухголового чудовища. А уж когда бушует кризис, обе стороны подливают масла в огонь. Так что вам это не кажется: во время экономического спада быть руководителем и правда труднее. Вам достается больше, чем обычно, и, чтобы выдержать огромное напряжение, эмоционально вы закрываетесь от подчиненных, начинаете не менее пристально, чем они за вами, следить за собственным руководством и, уйдя в себя, сражаетесь там со своими страхами. Подчиненные чувствуют приближение грозы и еще внимательнее смотрят за вами, стараясь понять, что их ждет. Страхи смутных времен чаще оправданы, чем вымышлены, и поражают они всех без разбора. Все — люди, у всех — свои слабости, заскоки, уязвимые места. В распоряжении же начальника остаются прежние средства, и они не всегда спасают. Как не оказаться жертвой двухголового чудовища? Почаще напоминайте себе, что надо думать не только о себе, но и о подчиненных, сочувствовать их проблемам и тревогам. Начальники, которым это удается, знают, что в период трудностей людям особенно важно понимать, что происходит вокруг, предвидеть и контролировать ход событий, ощущать сочувствие к себе. Первые три потребности мы описали с моим наставником Робертом Каном в 1987 году в научной работе, посвященной хорошим и плохим руководителям, которых нам довелось наблюдать на Среднем Западе во время глубокого экономического спада. Через несколько лет мой коллега Джеффри Пфеффер помог мне выявить четвертую потребность как самостоятельное и не менее важное противоядие корпоративному стрессу.

Предсказуемость

Предсказуемость — настолько важный фактор в нашей жизни, что значение его невозможно переоценить, и это многократно подтверждали выводы научных исследований. Самое известное из них в свое время провел Мартин Селигман, автор теории «выученной беспомощности» и гипотезы сигнала безопасности. Если можно предсказать угрозу, то точно так же можно предсказать и ее отсутствие. В таком случае человек знает, когда ему незачем тревожиться, а когда нужно быть начеку. Именно в этом Селигман видел назначение сирен воздушной тревоги, которые звучали в годы Второй мировой войны в городах Европы. Люди настолько доверяли этим сигналам, что, когда сирены молчали, спокойно занимались своими делами. Правоту Селигмана подтвердили результаты других исследований, во время которых ставились опыты над животными: одни, перед тем как их ударяли током, получали предупреждающий сигнал, а другие нет — они-то, не зная, когда произойдет неприятность, пребывали в постоянном беспокойстве. Организации — а они тоже подвергаются самым разным ударам вроде массовых увольнений — в этом отношении ничем не отличаются от нас с вами. Если вы заранее, без утайки расскажете людям, как, по вашему представлению, будут развиваться события (касательно каждого в отдельности, их подразделений и организации в целом), то, когда самое неприятное действительно произойдет, они уже морально будут готовы к этому и им будет легче преодолеть черную полосу. Важно и то, что они будут выходить из состояния внутреннего напряжения в период, когда сигналы об опасности не поступают. Эта мысль подвигла генерального директора одной некоммерческой организации обратиться к сотрудникам и подробно расписать им возможный сценарий: что будет, если в течение определенного времени положение дел на рынке акций не улучшится и не восстановится поток благотворительных взносов. Но, морально готовя людей к безрадостному будущему и к вполне реальной возможности лишиться работы, он четко заявил: в ближайшие три месяца никого не уволят. А в другой компании, наоборот, руковод­ство предпочло разом уволить больше людей, чем нужно было в тот момент, только ради того, чтобы побыстрее покончить с этим болезненным мероприятием и не подвергать людей пытке неизвестностью. Зато сразу же было объявлено, что на следующие полгода никаких сокращений не планируется. Чем больше предсказуемости, тем меньше хаоса. Конечно, всем порой хочется неожиданности и новизны. Каждый из нас в какой-то момент начинает тяготиться однообразием. Но это не тот случай. Нужно уметь предвидеть, что вашим сотрудникам покажется новым, а что — набившим оскомину, что — справедливым, а что — нет, и это зависит от того, с чем они сталкивались в вашей организации в прошлом. Мы все быстро привыкаем к хорошему, и, к сожалению, чем лучше у вас обращались с людьми в спокойные времена, тем больнее для них будут массовые увольнения, сокращения зарплат и прочие потрясения. Компания Advanced Micro Devices гордилась тем, что принципиально никого не увольняла, и считала, что в руководстве фирм, которые шли на это, сидят сплошь «недальновидные мизантропы». И вот в 1986 году ей пришлось объявить о сокращении штата. Негодование и отчаяние сотрудников многим тогда показались чрезмерными. Столь же бурную реакцию вызвали и увольнения в других гуманных компаниях — Levi-Strauss и Hewlett-Packard. Между тем, компании, в которых о людей вытирали ноги, считая их не более чем статьей расходов, без каких-либо душевных терзаний вышвыривали на улицу «излишки рабочей силы» при первых же признаках кризиса. Но в конце концов, ничего другого люди от них и не ждали. В 2006 году Кристофер Зацик и Родерик Айверсон изучали предприятия Канады — в общей сложности 3080 организаций. Как оказалось, увольнения сильнее всего подточили производительность компаний, в которых пестовалась культура коллегиальности, то есть там, где у сотрудников было больше ответственности, больше прав принимать решения, где с ними старались обращаться лучше, чем в организациях с жестким иерархическим устройством. Кроме того, как выяснили Зацик и Айверсон, заметнее всего пострадала производительность в тех некогда «просвещенных» компаниях, которые дважды обманули ожидания своих людей: там не только начались массовые сокращения, но были отменены прежние демократические порядки. Готовы ли люди перетерпеть неурядицы, взять на себя большую ношу или, наоборот, будут испытывать негодование и тревогу — это зависит не только от объективных обстоятельств; важно, нет ли расхождения между тем, на что они рассчитывают и что получают в действительности.

Понимание

Говоря о потребности в предсказуемости, мы имеем в виду, что нужно более или менее ясно представлять себе, что произойдет и когда. Потребность же в понимании проявляется в желании знать, почему это случится и как. Главное правило тут такое: если вы намереваетесь изменить устоявшийся порядок вещей, нужно заранее и как можно подробнее объяснить людям, зачем это делается и как отразится на их жизни и работе. Совет этот взят не с потолка, а тоже основан на выводах психологического исследования. Согласно ему, люди обычно отрицательно воспринимают события, подоплека которых им непонятна. Эта реакция столь устойчива, что лучше дать объяснение, рискуя даже вызвать неудовольствие слушателей, чем не дать вовсе — если, конечно, ваши слова будут убедительны. Хорошие начальники знают, что если коллектив большой, то одного сообщения недостаточно — не все могут с ходу уяснить суть ваших доводов. Я уже упоминал директора ИТ-компании, сотрудники которой ждали сокращений, даже когда ее дела шли в гору. Он не ограничился одним выступлением перед персоналом, а повторял свою мысль снова и снова и пытался донести ее всякими разными способами. «Мы всем и каждому показали выписку с нашего банковского счета, — говорил он мне, — чтобы было понятно, где лежат наши деньги и насколько надежно наше финансовое положение». Когда дела расстроены и люди напуганы, достучаться до них, внедрить в умы новую идею или укоренить новые правила работы особенно трудно. Ваша задача как начальника — говорить так, чтобы подчиненные — а они сейчас сбиты с толку, угнетены и болезненно воспринимают любые новости — услышали вас, то есть просто и конкретно, повторяя одно и то же по многу раз. Как вели себя бортпроводницы самолета, который аварийно приземлился на воду Гудзона, столкнувшись со стаей гусей? Когда отказали оба двигателя и лайнер начал терять высоту, они твердили в унисон: «Обхватите голову, нагнитесь как можно ниже, не вставайте». Начальникам во время кризиса следует уверенно отдавать столь же четкие команды. Братья Чип и Дэн Хит в своей книге «Made to Stick» объяснили, что по многим установленным наукой причинам люди обычно подчиняются подобным приказам. Лучшие руководители из тех, кого я знаю, к тем же выводам приходили по собственному опыту. К их числу принадлежит Алан Лафли, человечный, мудрый и очень грамотный гендиректор Procter & Gamble. Он любит говорить: все должно быть просто, как дважды два. Помните: вы можете несколько часов тщательно подбирать слова, сочиняя электронное письмо, чтобы все ваши подчиненные понимали, что происходит и что им нужно делать, но и тогда найдется кто-нибудь, кто лишь взглянет краем глаза на ваше послание и так разволнуется, что суть до него так и не дойдет. Подо­зреваю, что Лафли до смерти надоело повторять некоторые свои простые, как дважды два, мысли. Но он умен и знает: всегда есть не усвоившие его слова. А те, кто слышит их в десятый раз, только убедятся, что он действительно имеет в виду то, что говорит. Повторение — мать учения, и если ваши слова еще не набили оскомину вам самому, значит, вы не слишком усердно повторяете их или говорите слишком замысловато.

Контроль над событиями

Никто, делая карьеру, не хочет остаться у разбитого корыта. Цель как раз в том и заключается, чтобы преуспеть и обрести влияние. Потому-то, если человек оказывается в обстоятельствах, изменить которые ему не дано, он падает духом. В трудных экономических условиях ни один начальник не в силах дать людям возможность самим решать, что и как должно измениться в их положении, но важно сделать все, чтобы от них хотя бы отчасти зависело, как и когда произойдут эти изменения. Во времена потрясений хороший руководитель найдет способ устроить много шуму даже из пустяковых успехов. Вот что пишет в своей ставшей уже классической статье «Small Wins» Карл Уэйк, специалист по корпоративной психологии: сталкиваясь с проблемой, кажущейся непреодолимой, мы приходим в ужас и цепенеем. Но если ту же проблему разбить на части, которые выглядят не так уж и страшно, мы беремся за работу, веря, что справимся. Один руководитель бедствующей компании недавно затеял масштабную программу по наращиванию сбыта; ее благоприятный исход позволит повысить зарплаты, а неблагоприятный может обернуться массовыми увольнениями, если, конечно, компания вообще уцелеет. Директор все поставил на кон. Грандиозность его плана могла бы вогнать в ступор и без того нервничавших людей. Но, чтобы люди не испугались неподъемной задачи, он сразу же попросил всех написать, на отдельных бумажках, какие конкретные действия надо совершить, чтобы грамотно провести акцию. Далее, вместе со всеми он наклеил бумажки на доску: «легкие» задачи слева, «трудные» — справа. Легких оказалось больше половины, на решение каждой понадобилось бы несколько дней. Затем директор спросил, кто хотел бы отвечать за легкие задачи, и велел добровольцам после завершения работ отчитаться перед остальными участниками акции по электронной почте. За следующую неделю дела существенно продвинулись, а бодрые рапорты о выполнении заданий не только развеяли общее беспокойство, но и сплотили людей, заставили их поверить в успех всего предприятия.

Сочувствие

В трудные времена общие экономические результаты предприятия зависят и от того, ощущают ли люди, что начальство сочувствует им, или нет. Веские тому доказательства приводит Джеральд Гринберг, преподаватель менеджмента Университета штата Огайо. Гринберг изучал работу трех почти одинаковых заводов на Среднем Западе — все они принадлежали одной компании. Руководство двух (выбранных произвольно), после того как фирма не получила крупный контракт, объявило о временном, на два с половиной месяца, 15-процентном сокращении зарплаты. Топ-менеджер, сообщавший эту новость на одном из этих заводов, был предельно краток. Изложив главное, он заявил: «Я отвечу на один-два вопроса — потом мне надо на самолет, у меня сегодня еще одно собрание». На другом заводе руководитель все подробно объяснил, извинился перед людьми и выразил искреннее сожаление по поводу вынужденной меры. Целый час он отвечал на вопросы сотрудников, а их интересовало, почему надо сокращать зарплату, кто пострадает и что могли бы сделать они сами, чтобы помочь себе и заводу. Гринберг обнаружил, например, прямую связь между поведением руководителей и уровнем воровства на заводах. Там, где зарплаты остались прежними, этот уровень на протяжении всех десяти недель составлял 4%. На заводе, где людей просто поставили перед фактом, он вырос до 9%, а там, где с сотрудниками поговорили по-человечески, — только до 6%. Когда зарплаты на обоих предприятиях снова повысили, воровать стали меньше (4%). Гринберг объясняет это так: на заводах, где сократили зарплату, рабочие воровали больше, чтобы расквитаться с начальством, особенно с тем, которому было наплевать на людей. Можно сделать вывод, что компаниям человечные руководители выгодны как в хорошие времена, так и в трудные. А сочувствие, кстати сказать, обходится им бесплатно. Сочувствие может проявляться по-разному. По сути же все очень просто: это готовность встать на место другого, понять его тревогу, искренне его утешить. Руководитель, который только что завершил второй «заход» увольнений, объяснил мне, что он теперь понимает под словом «сочувствие»: начальник, сообщающий подчиненному дурную весть, по определению, уже испытал все «положенные» эмоции — к моменту разговора он прошел стадии замешательства, раздражения, колебаний, перебрал в уме всевозможные варианты, принял решение и внутренне примирился с ним. «Надо себе напоминать, что человек, который сидит напротив вас, слышит новость в первый раз и весь этот эмоциональный путь ему еще только предстоит пройти», — сказал он. Подчиненный не только еще не готов вникнуть во все соображения начальника, его еще может неприятно задеть то, как бесстрастно эти соображения излагаются. И если вы начальник, не принимайте всерьез первую реакцию человека — он переварит новость и, остыв, отнесется к ней иначе. Как рассказал мне этот руководитель, бывало, что сотрудники, которые жали ему руку и благодарили, спустя несколько дней, обдумав его слова, приходили снова и высказывали недовольство. А другие, которые поначалу воспринимали услышанное в штыки, потом признавали его правоту. Сочувствие особенно важно проявлять в ситуациях, когда для людей важно сохранить чувство собственного достоинства. Если увольнений и закрытия проектов не миновать, необходимо учитывать эмоциональное состояние сотрудников, которые теряют работу, — не только ради них самих, но и ради тех, кого сокращение обошло стороной. Худшее, что может сделать начальник, это критиковать или как-нибудь еще принижать увольняемых. Даже если вы, как вам кажется, избавились от бездельников, нельзя так говорить: вы лишь разозлите и деморализуете оставшихся, и, возможно, лучшие предпочтут бежать с вашего корабля. В 1980-х Рей Кассар, тогдашний гендиректор Atari, компании — производителя игровых автоматов, видеоприставок и видеоигр, возмутил людей тем, что после повального сокращения заявил: дескать, ушли слабые, остались самые сильные. По мнению же уцелевших, сокращение штата было мерой чисто политической и руководство под шумок уволило много ценных специалистов. К сожалению, грубая ошибка Кассара мало кого хоть чему-нибудь научила. Элон Маск, генеральный директор Tesla Motors, компании, которая производит дорогие спортивные электромобили, в конце 2008 года сократил штат примерно на 10%. Маск был деликатнее Кассара, но все же дал всем понять, что избавляется от балласта. «Кроме всего прочего я намерен резко повысить планку производительности Tesla, — писал он в октябре, — поэтому в ближайшем будущем нам придется незначительно сократить штат. Это, прошу заметить, не означает, что люди, с которыми нам придется расстаться, считались бы слабыми в других компаниях — почти все они оказались бы там на хорошем счету. Но, по моему мнению, на данном этапе жизни Tesla нам надо твердо придерживаться принципов элитных подразделений спецназа, если мы хотим стать лучшей автомобильной компанией XXI века». Заявление Маска как в самой компании, так и вне ее сочли и неправильным по сути, и вредным по духу. Но этот сюжет преподает нам полезный урок: прежде чем делать заявление, остановитесь и подумайте, каково будет слышать вас человеку, у которого и так кошки на душе скребут.

Портрет идеального начальника

Начальники, подчиненные которых понимают, что происходит вокруг, могут предвидеть и как-то контролировать ход событий, ощущают сочувствие к себе, даже в смутные времена помогут своим людям многого достичь — и заслужат их глубокую признательность. За руководителя, учитывающего эти их потребности, народ будет стоять горой. Если вы будете помнить об этом, особенно в ситуации, когда люди боятся за свое будущее, то это станет направлять все ваши действия в большом и в малом. Как-то во время одного из кризисов я консультировал в Hewlett-Packard группу аналитиков, которая занималась оптимизацией системы закупок; она называлась SPaM. Компания энергично сокращала издержки, поэтому в числе прочего была отменена бесплатная выпечка, которую издавна выкладывали по утрам на кухне. В то время люди из SPaM работали сутки напролет, принося компании немало денег. В день, когда пончиков не стало, они возмутились. Но когда их начальник Кори Биллингтон выделил деньги из бюджета своего подразделения и булочки снова появились на кухне, они радовались, словно дети. Видно было, как резко изменилось их настроение, как они гордились своим руководителем и как хотели отплатить ему добром за добро. Помню, я сидел однажды утром на кухне. Сотрудник, который вошел одним из первых и едва поздоровался со мной, увидев булочки, не удержался и воскликнул: «Здорово, когда твой начальник за тебя!» Такие руководители хороши во всем — не только в отношениях с людьми. Я до сих пор слышу рассказы о том, как Билл Кэмпбелл возглавлял GO Corporation — компанию, которая выпускала компьютеры с электронным пером и в начале 1990-х годов оказалась на грани краха. Кэмпбелла ласково называют «тренером», потому что в 1970-х он был главным тренером футбольной команды Колумбийского университета. Его уважает вся Силиконовая долина. (Он известен как один из самых близких советников Стива Джобса.) Он сыграл решающую роль в развитии многих компаний; был наставником десятков топ-менеджеров, от руководителей Google до соучредителя Netscape Марка Андреессена и предпринимателя и венчурного капиталиста Рэнди Комисара. Мы с Рэнди подробно говорили о том, как Кэмпбелл в те нелегкие времена боролся за спасение GO и почему никто из его команды не ушел, хотя дела были хуже некуда. Когда я попросил Комисара объяснить, почему люди были так преданы и самому Кэмпбеллу, и делу спасения компании, он выдал мне этот вот впечатляющий список:

  • Кэмпбелл искренне радовался, случайно встретив любого из своих людей, и каждого крепко обнимал;
  • он вечно отпускал какие-нибудь шуточки, которые мы подхватывали, — он шутил не слишком тонко, но всегда от души;
  • дверь его всегда была открыта, и любой в компании мог поговорить с ним с глазу на глаз, при этом он нисколько не подрывал авторитет непосредственных начальников;
  • он ценил в людях преданность делу и открыто показывал это на общекорпоративных мероприятиях, выделяя и расхваливая тех, кто работал не за страх, а за совесть;
  • он терпеть не мог безразличия, невнимания к работе и держался холодно с халтурщиками — это все чувствовали;
  • он ждал от людей высокого качества работы и спрашивал с них; отличников он награждал не день­гами, а большими полномочиями и особым «приближенным» положением;
  • он всегда был на виду;
  • он горой стоял за своих людей и за компанию (перед инвесторами, партнерами, конкурентами), и все знали об этом и рассказывали друг другу разные истории, которые потом вошли в корпоративные анналы.
  • Примерно то же самое поведал Fortune венчурный капиталист Джон Доэр: «Когда мы сворачивали GO, Билл был на высоте. Главная его заслуга в том, что мы заботились о людях, что они не ушли от нас с тяжелым сердцем». Многие из его команды потом с успехом возглавляли другие компании — VeriSign, Netscape, LucasArts Entertainment. Люди не просто поддерживали Кэмбелла, пока он старался спасти GO — многие его сподвижники, в том числе Комисар, считают тот период одним из лучших в своей жизни. История Билла Кэмпбелла — добрым молодцам урок, только начальники в силу зашоренности и ощущения безысходности, порожденного тяжелым экономическим положением, частенько его забывают. Он таков: выигрываете вы или проигрываете, но если ваши люди знают, что вы на их стороне, за это вам воздастся сторицей. Если же они думают, что вы можете в любой момент их предать, жизнь вас за это накажет.

    Не становитесь заговорщиками

    Люди чувствуют, когда пахнет жареным: когда начальники шушукаются за запертыми дверями, принимают там бог знает какие решения и молчат, как партизаны. Если вы начальник, то знаете, что не все нужно выносить на всеобщее обозрение. Но если вы не появляетесь на людях, то им начинает казаться, что надвигается что-то ужасное, что они ничего не понимают и ни над чем не властны и что начальству на них наплевать.

    Иногда начальники даже прячутся от своих подчиненных — это я видел не раз. Зная о неминуемом сокращении издержек и понимая, как оно будет происходить, они просто не могли смотреть людям в глаза. Как-то давно, когда мы изучали историю банкротства Atari, нам с коллегами сказали, что руководители попадали в здание и уходили домой не через главный вход, а через заднюю дверь — им настолько не хотелось встречаться с сотрудниками. Я вспомнил об этом, когда совсем недавно один директор после сокращения штата несколько недель не появлялся в офисе, скрываясь где-то от людей. В каждом случае сотрудники в отсутствии начальства видели признак того, что грядет нечто действительно ужасное. Слухи росли, как снежный ком.

    Естественно, из этого не следует, что руководителям надо меньше совещаться. Во время кризиса особенно важно вырабатывать единое мнение относительно сценариев развития событий, стратегических вариантов, финансов и ресурсов и принимать решения на его основе. Как правило, эти обсуждения столь сумбурны, что просто невозможно сделать их достоянием гласности, объектом общего участия и придирчивой критики: это было бы не только юридическим и этическим нарушением конфиденциальности, но и привело бы к неверным решениям. (Как показал психолог Филип Тетлок, если за людьми, которые принимают решения, пристально наблюдают, они чаще выбирают не то, что, по их мнению, лучше, а то, что проще обосновать.)

    Опасны и утечки информации: от этого могут пострадать люди или возникнуть неловкие ситуации. В феврале 2009 года крупная юридическая фирма попала в очень щекотливое положение из-за телефонного разговора. Один ее партнер позвонил из поезда, следовавшего из Вашингтона в Нью-Йорк, своему исполнительному директору. Попутчики услышали, что в фирме на март планируют большое сокращение штата, и, по крайней мере, один пассажир понял, о какой именно фирме идет речь, — после того как партнер назвал имена нескольких кандидатов на вылет. Этот человек немедленно рассказал об этом в своем блоге, и новость распространилась со скоростью лесного пожара. (К чести своей, фирма быстро извинилась за оплошность и признала, что информация верна.)

    Бывают такие тайны, которые нужно держать за семью печатями. И даже самый стойкий начальник должен хотя бы изредка сдавать пост и восстанавливать силы. Но нельзя не объяснять свои отлучки. Подчиненные знают, что вы несете огромное бремя и иногда устаете, и правильно поймут ваше отсутствие. Вы не хотите утомлять их своими неприятностями — им хватает собственных? Но ведь вы с коллегами могли бы поддерживать друг друга в трудный момент, если вам или им нужно будет поговорить с вами о своих опасениях и проблемах.

    Главное — трижды подумайте, как люди истолкуют оживление за кулисами. Надо, чтобы совещания за закрытыми дверями чередовались с продолжительными периодами «открытых дверей». Сообщайте обо всем, о чем можно сообщать, как в письменной форме, так и устно. Будьте на виду, и пусть все видят, что вы держите руку на пульсе. Проявляйте теплоту и участие и, по возможности, оптимизм. А кроме того, смотрите людям в глаза.

    Об авторе. Роберт Саттон (Robert I. Sutton) — преподаватель теории управления и инжиниринга Стэнфордского университета; соучредитель Института дизайна Гассо Платтнера и директор программы венчурных технологий того же университета; автор книги «The No Asshole Rule». Его статья, приведенная выше, была впервые опубликована в HBR летом 2009 года.

    Читать полностью