На главную

# 59

Зачем бизнесу инноваторы среднего звена

Среда инноваций

Розабет Мосс Кантер

Зачем бизнесу инноваторы среднего звена

От редакции. Предлагаемая вниманию читателей статья написана на основе выводов исследования, посвященного работе менеджеров среднего звена в крупных корпорациях (подробнее о нем рассказывается в книге «Мастера перемен» — The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. Simon & Schuster, 1983). Именно от этих людей, доказывает Розабет Мосс Кантер, зависит успех не только компаний, но и конкурентоспособность национальной экономики на международной арене. Какую бы блистательную стратегию не придумали топ-менеджеры, она так и останется на бумаге, если руководители, подчиненные которых разрабатывают и производят новые продукты и общаются с клиентами, не будут поощрять в своих отделах поиск инновационных решений.

***

Kогда Стив Толбот начинал свой трудовой путь менеджера, у него не было ни подчиненных, ни бюджета. Ему дали лишь расплывчатое указание «изучить возможности улучшения показателей». Стив ломал голову, думая, о чем писать в отчетах, которых требовал от него генеральный менеджер отдела готового продукта.

Нужно было что-то делать, и Стив пообещал менеджерам по продуктам взять на себя переговоры с подразделением продаж, благодаря чему получил некоторые средства. Располагая деньгами, он убедил менеджеров по продажам взять одного торгового представителя на каждый вид продукции, а их найм доверить ему. Затем Стив занялся маркетинговыми службами. Их сотрудники отличались консервативностью и прижимистостью, и Стиву, чтобы воздействовать на них, пришлось не раз обращаться за помощью к начальству. Роль подразделений продаж и сервиса в рыночной политике компании

росла, и, когда Стив стал продвигать в основном новые изделия, менеджеры по продуктам охотно его поддержали. Проект в результате оказался весьма успешным. А когда вице-президент попросил Стива поделиться секретом этого успеха с руководством, Стив все лавры передал своей команде, заявив, что «каждый в ней — герой», чем еще больше сплотил ее.

• • •

Артур Драмм, глава технического отдела производственной компании, разрабатывал новую систему контроля, которая резко улучшила бы качество продукции. Поначалу никто в компании не верил в успех этой затеи. Спустя пару месяцев Артур все-таки убедил нескольких топ-менеджеров в том, что компании не обойтись без новой системы. Ему выделили $300 000. Чтобы отладить систему и сделать ее универсальной, Драмм сформировал команду из сотрудников всех производственных подразделений, каждый член команды вносил свои поправки исходя из специфики своего направления.

Не все руководство одобряло идею Драмма. Он пустил в ход свои дипломатические таланты и красноречие, «обрабатывая» высокопоставленных сторонников перед решающей схваткой. Ему удалось уладить спор по поводу того, какие отделы должны финансировать проект — инженерные или НИОКР. Усилия Драмма окупились сторицей: компания получила ценный инструмент повышения производительности.

• • •

Хотя подразделение закупок (одно из трех в компании) считалось непрестижным, Дорис Рэндалл, новую его начальницу, это не смущало: свою должность она рассматривала как трамплин для карьерного взлета. Правда, Дорис быстро поняла, сколь незавидное ей досталось хозяйство. Надо было как-то выходить из положения. Она собрала отзывы о работе подразделения от потребителей его услуг и только после этого обратилась к руководству компании, чтобы согласовать первый этап реорганизации: она решила возложить на каждого сотрудника ответственность за тот или иной вид услуг. Никто из предшественников Дорис так тесно не взаимодействовал с клиентами и не ставил перед подчиненными цель во всем руководствоваться интересами потребителей.

В результате ее подразделение, а оно было самым слабым из трех региональных закупочных отделов, стало, по всеобщему признанию, самым передовым. Затем Рэндалл взялась за остальные два. Начальник попытался было воспрепятствовать ей, видимо, опасаясь, что энергичная сотрудница метит на его место. Однако к этому времени Рэндалл обладала уже столь высоким авторитетом, что вышестоящий руководитель поддержал ее идею. Более того, он хотел, вслед за подразделением Рэндалл, по тому же принципу реформировать и другие направления бизнеса компании. Рэндалл получила широкие полномочия. Она объединила три закупочных отдела в один, что позволило значительно сократить общие затраты, повысить эффективность работы и улучшить обслуживание клиентов.

• • •

Стив Толбот, Артур Драмм и Дорис Рэндалл — энергичные и предприимчивые руководители среднего звена. Именно такие сотрудники вносят огромный вклад в инновационную деятельность и реформирование своих организаций. Самые громкие слова топ-менеджеров об освоении новых рынков, повышении качества и сокращении затрат так и останутся всего лишь словами, если специалисты, находящиеся на среднем уровне корпоративной иерархии, не будут создавать нужные системы, воплощать планы в жизнь и соответствующим образом управлять рядовыми сотрудниками. Более того, поскольку именно руководители среднего звена занимаются операционной деятельностью и знают все, что творится в организации, они гораздо чаще, чем топ-менеджеры, предлагают (и воплощают) новые идеи.

Три наших героя — самые обычные люди, ничего из ряда вон выходящего в них нет, но они обладают весьма любопытными и полезными качествами.

Готовность к преобразованиям. Они уверены, что преодолеют все трудности и устранят все неясности. Все трое тонко чувствуют тенденции развития и считают, что нерешенные проблемы открывают перед ними новые возможности.

Четкий курс. Каждый их трех менеджеров тщательно продумывает все детали своего проекта.

Основательность. Они обстоятельно готовятся к встречам и обсуждениям, хорошо разбираются в тонкостях организационной политики, умеют найти сторонников и знают, как преподносить свои идеи руководству.

Поощрение коллективного духа. Наши герои всегда держат слово и создают такую рабочую атмосферу, чтобы все их сотрудники ощущали себя частью коллектива и старались внести посильный вклад в общее дело.

Настойчивость, умение убеждать, скромность. Все трое понимают, что в мгновение ока цели не достичь, а потому, не унывая, действуют настойчиво, пока не добьются желаемого.

Они работают в организациях, корпоративная культура которых поощряет коллективизм. Здесь люди стараются делать все, что должно быть сделано, а топ-менеджеры создают условия для развития инноваций.

Эти выводы я сформулировала, тщательно изучив результаты опроса 165 лучших, по оценкам руководства, менеджеров среднего звена пяти крупных американских корпораций. Каждый респондент поведал нам о самом ярком своем достижении. Кто-то рассказывал о проектах (назовем их базовыми), которые, при всей их масштабности, не выходили за рамки традиционной деятельности компаний. Но часто речь шла и о программах, требовавших довольно серьезных инноваций — структурных преобразований, внедрения необычных методик, разработки новых продуктов, заметно улучшивших показатели компании, и т.п. К разряду инновационных можно отнести 99 из 165 проектов.

Базовые проекты отличаются от инновационных не только масштабом или значительностью последствий. Занятые в них менеджеры, не изобретая ничего нового, просто делают свою работу. Серьезных проблем у них никогда не возникало: им давали задание, говорили, как его выполнить (если они сами этого не знали) и выделяли деньги и специалистов. Им не нужно было искать редкую информацию за пределами своих подразделений, и им никто не оказывал сопротивления. Проявлять чудеса находчивости и трудового героизма им не приходилось — достаточно было сделать обычную работу быстрее и лучше, чем раньше.

Инновационные проекты, наоборот, требуют от руководителя особой предприимчивости. Их инициаторам то и дело приходится решать нетривиальные задачи, а для этого нужно обладать властью и влиянием и умело ими распоряжаться.

Далее мы посмотрим, какое влияние оказывают менеджеры на работу своей организации, проанализируем разные стили управления и типы инноваций. В заключение мы поговорим об особенностях упомянутых компаний и о том, как создать в организации творческую обстановку.

Роль власти

Инновационные проекты обычно затрагивают не только какое-то одно подразделение и порой могут нарушить сложившуюся в компании расстановку сил, поэтому возглавляющим их менеджерам среднего звена часто не хватает «положенных» полномочий. Это касается административных возможностей, информационных ресурсов, организационных связей и пр. Даже руководителям исследовательских отделов при реализации крупных проектов нужно больше, чем обычно, информации и денег. Не обойтись, конечно, без связей и поддержки сверху.

Для таких проектов нужны дополнительные ресурсы, а значит, менеджерам приходится выходить за рамки должностных инструкций. Поэтому им нужна власть. Отсутствие власти расхолаживает начальников — мы не раз наблюдали это. Когда они не могут мобилизовать ресурсы и создать свою команду, главным для них становится защита собственной территории, а не сотрудничество с соседями на благо всей организации. Плохо и когда руководитель, обладая большими полномочиями, не использует их по назначению: они постепенно «атрофируются» и только препятствуют инновациям.

Более того, неправильное распределение полномочий — избыток неиспользуемой власти у одних менеджеров и недостаток ее у других — порождает серьезные проблемы. Чтобы власть приносила отдачу, ее, как и деньги, нужно пускать в оборот. Менеджеры, заинтересованные в преобразованиях, должны вращаться среди «властей предержащих»: только так они смогут обрести влияние и полномочия и направить их на достижение цели. С этой точки зрения власть подобна активам на рынке: пока кто-нибудь не сделает на нее заявку, не вложит в нее средства и не получит с ее помощью желаемый результат, она — не более чем абстракция.

Это означает, что менеджерам-преобразователям нужно мыслить широко, воспаряя над рутиной. У них нет власти, чтобы в одиночку воплощать свои идеи, но они могут ее приобрести.

Люди творческие не ждут указаний от начальства и не ограничиваются должностными функциями. Они сами ищут и находят ресурсы, необходимые им для реализации крупных проектов.

Чтобы обрести власть, им нужны информация, деньги и поддержка. Частично эти ресурсы они могут найти, и не выходя за рамки своих полномочий. Если руководитель твердо верит в успех начатого дела, сотрудники наверняка поддержат его и он получит финансирование (вероятно, он даже сумеет направить часть бюджета, предназначенного для подчиненных, на нужды проекта). Но этого обычно мало: менеджеру приходится изыскивать ресурсы в других подразделениях. Если в организации не принято делиться полномочиями и ресурсами, то аккумулирование власти для осуществления инноваций может оказаться самой трудной и долгой стадией проекта.

Слагаемые успеха

Обычно инновационные проекты состоят из трех основных фаз: разработка концепции (сбор и анализ информации для составления четкого и убедительного плана), создание коалиции (поиск сторонников, готовых предоставить организационную и материальную поддержку) и выполнение.

Концепция проекта. Прежде чем сформулировать концепцию проекта, необходимо выявить проблему. Сотрудники часто по-разному представляют себе, что и как нужно делать, порой даже придерживаются взаимоисключающих точек зрения, и менеджеру важно, опираясь на точные данные, понять, из-за чего возникают противоречия.

В производственной компании долгое время все пользовались неточной информацией о характеристиках важной детали. Один из руководителей предположил, что технические проблемы вызваны не ошибками производства, а пороком конструкции детали. Чтобы доказать это, ему нужно было получить дополнительные сведения, но многим влиятельным сотрудникам не хотелось затевать расследование и нарушать плавное течение жизни. Так чаще всего и бывает. Вообще, опытные инженеры признают, что инноваторам политическая информация нужна не меньше технической. Проект застопорится на стадии начального предложения, если его инициатор не обладает политическим чутьем и связями.

Кульминация первого этапа наступает, когда информация, полученная из разных источников, складывается в четкую картину и вырисовывается ясная цель. Теперь менеджеру необходимо «продать» проект. В историях, которые я изучала, менеджерам никогда не обещали предоставить ресурсы или организационную поддержку на инициативы, выходящие за рамки обычной работы.

Для осуществления проекта менеджерам нужно наладить взаимодействие не только с начальником, поставившим задачу, но и со специалистами, которые вовсе не обязаны сотрудничать с ним. Более того, сам менеджер обычно не может включить в проектную команду даже своих подчиненных: у них есть своя работа, а в компании с матричной организационной структурой — еще и свои начальники.

Когда Хейди Уилсон возглавила плановый отдел производственной компании, перед ней поставили задачу повысить экономическую эффективность операционной деятельности. Начальник сначала просил Хейди только наблюдать за работой отдела. Уилсон почти сразу заметила, что весь процесс выпуска продукции излишне сложен, из-за этого теряется слишком много времени и средств.

Поскольку Хейди должна была размышлять, но ничего не предпринимать, она стала собирать информацию,

на основе которой можно было бы разработать проект. Не забыла она учесть и политический момент. Хейди дотошно изучила каждую фазу изготовления продукции, пытаясь понять, как можно изменить процесс. Она попросила линейных менеджеров делиться с ней идеями, наблюдениями и пожеланиями относительно возможных изменений (попутно она разобралась в интересах различных сил организации). Потом она систематизировала полученные данные и попыталась наметить конкретную программу. Наконец план проекта, по мнению Хейди, созрел: она считала, что лучше всех остальных знает о том, что творится на предприятии. Затем она подготовилась к презентациям. Слушая доклад Хейди и разглядывая наглядные иллюстрации, графики и диаграммы, многие соглашались с ней («Да, мы чувствовали, что тут что-то не в порядке, но так вопрос никогда не ставили»). Кто-то реагировал скептически («Неужели у нас нет более важных дел?!»). На каждое критическое замечание Хейди подробно отвечала, подкрепляя свои аргументы фактами, которых у нее в запасе было больше, чем у оппонентов. Подытожив все отклики, она окончательно сформулировала концепцию проекта, чтобы «продать» его начальству. Вскоре проект был одобрен. Реализовав его, компания сэкономила значительные средства.

Итак, мы видим, что инновация может начаться с обычного задания, сформулированного в самых общих словах. Иногда менеджеры затевают инновационные проекты по собственной инициативе, но и тогда они не действуют в вакууме. Внимательно слушая, что говорят начальники и сослуживцы, творчески настроенные менеджеры выявляют нерешенные проблемы. Формулируя суть будущего проекта, инициаторы преобразований тратят на беседы с людьми из смежных подразделений больше времени, чем на общение с подчиненными и прямыми начальниками.

Один менеджер из научно-исследовательского подразделения говорил, что, размышляя об оптимизации процесса производства, он дни напролет «околачивался» у проектировщиков. Его коллега из другой компании, прежде чем предложить новый производственный метод, подолгу обсуждал проблему с руководителем отдела производства.

Создание коалиции. На второй стадии менеджеру необходимо обеспечить проект материальными и организационными ресурсами. Когда речь идет о творческих проектах, то через обычную вертикаль управления эти ресурсы не получить — их нужно по крупицам собирать по всей организации.

Джордж Патнам был заместителем начальника отдела тестирования, когда компания решила представить один из своих продуктов на выставке: ожидалось, что на нее съедется много потенциальных покупателей. Между руководителями производственных подразделений развернулась борьба — каждый хотел, чтобы на выставку отправили именно его продукт. Было свое мнение и у маркетологов, но Джордж, который отлично знал все продукты, был с ними не согласен: он считал, что в предложенной маркетологами модели есть дефекты. И Джордж решил доказать маркетологам ошибочность их выбора и убедить их в достоинствах отвергнутой ими модели.

У Джорджа давно сложились хорошие отношения со специалистами службы технического контроля, мог он рассчитывать и на помощь непосредственного начальника. Оставалось получить одобрение вице-президента компании (начальника его начальника), специальные материалы для тестирования (они имелись в отделе материалов), бюджет (часть общего бюджета отдела контроля качества) и людей, которые проводили бы испытания. По словам самого Джорджа, «выбивая» ресурсы у разных начальников, он убеждал их, что остальные уже внесли посильный вклад в проект. Кроме того, Джордж в неофициальной беседе с ведущим специалистом маркетинговой службы узнал, на каких условиях тот окажет ему поддержку.

Когда результаты испытаний были готовы, Джордж предъявил их менеджерам среднего звена из маркетинговой, инженерной и контрольной служб и попросил их передать материалы своим начальникам. В итоге его идея получила широкое одобрение и на выставке была продемонстрирована самая удачная модель, которая вскоре побила все прежние рекорды продаж. Для достижения своей цели Джордж вышел далеко за рамки своих должностных обязанностей. Только так ему удалось сплотить единомышленников и добиться принятия стратегически правильного решения.

Следовательно, чтобы инновационные проекты, явно выходящие за рамки обычных, имели успех, нужно привлекать к ним людей из разных подразделений — только так можно выстроить систему сдержек и противовесов. Коалиция единомышленников, заблаговременно созданная менеджером, отчасти гарантирует ему поддержку руководства. Иногда менеджеры берут с коллег обещание, что после одобрения проекта на самом верху они выделят необходимые деньги и специалистов.

За помощью к вышестоящему начальству инициаторы проектов обычно обращаются, уже заручившись поддержкой руководителей среднего звена. Наше исследование показало, что высшее руководство очень редко напрямую финансирует новаторские проекты или активно их поддерживает. Чаще оно ограничивается общим благословением, но и этого достаточно, чтобы потенциальные сторонники новшества сплотились в команду. Нам известен случай, когда топ-менеджеры просто заглянули на собрание, где обсуждалось некое предложение, и одно лишь их присутствие отбило у противников проекта желание воспользоваться правом вето. Появление высшего руководства на такого рода обсуждениях вообще часто воспринимается как свидетельство важности проекта для всей организации.

Менеджеры-инноваторы быстро «вычисляют», от кого из руководителей зависит судьба проекта (и в финансовом плане, и в отношении моральной поддержки). Затем они представляют этим людям свои идеи, устраивая наглядные презентации. Если при обсуждении проекта с коллегами менеджеру обычно достаточно заинтересовать собеседников и доказать обоснованность своей позиции, то, чтобы «продать» идею руководству, нужны безупречные доводы — и технические, и политические.

Оценивая ту или иную идею, топ-менеджеры думают прежде всего о том, как продвигать ее дальше. Понимая это, предприимчивые руководители среднего звена иногда специально готовят для начальников наглядные материалы или объясняют, как лучше всего преподносить идею тем, от кого так или иначе зависит окончательное решение, например членам совета директоров.

Многим рационализаторским идеям, зарождающимся на среднем уровне организации, нужна лишь моральная поддержка коллег: они не требуют дополнительных средств. Но и в этих случаях одобрение руководителей высшего звена может оказаться очень полезным — по признанию многих менеджеров, тогда им проще популяризовать свои идеи среди подчиненных и коллег.

Впрочем, иногда умело проведенная презентация обеспечивает проекту ощутимую материальную подпитку. Порой докладчики покидают конференц-зал «не с пустыми руками»: кому-то пообещали деньги, кому-то помещение или сотрудников. Иногда начальники готовы финансировать проект, но при условии, что его одобрят и другие ответственные сотрудники. Часто инициатору проекта говорят что-нибудь в таком роде: «Если сумеете собрать необходимые деньги, я дам свое добро».

Один менеджер рассказал, как он излагал свою идею двум руководителям — сначала своему, а затем — его начальнику. Он хотел «выбить» финансирование программы найма и переподготовки выпускников колледжей. Менеджер начал эту работу на свой страх и риск, ему пришлось использовать деньги, предназначенные для сотрудников его подразделения. Начальники пообещали выделить ему средства при условии, что он заручится поддержкой четырех своих коллег. (В подобных ситуациях топ-менеджмент, как правило, хочет быть уверенным, что новый проект не повиснет в воздухе, а будет поддержан сотрудниками.) К удивлению руководителей, их условие было выполнено мгновенно. Менеджер организовал для сослуживцев что-то вроде выездной сессии: три дня «на природе» они обсуждали его идею и прикидывали, как ее воплотить.

Получив на самом верху обещание о выделении материальных и организационных ресурсов, инициативный менеджер может обсудить с непосредственным начальником план дальнейших действий. Начальник, скорее всего, попросту ждет отмашки, чтобы разрешить запуск проекта. Хотя, возможно, он попросит неугомонного подчиненного предъявить ему более веские доказательства одобрения высоких руководителей.

Разумеется, на стадии формирования коалиции сторонники проекта не сидят сложа руки: чем активнее они обсуждают его, тем больше у него шансов на успех. Этот этап важен еще и потому, что благодаря напряженным дискуссиям нередко удается отвергнуть нежизнеспособные идеи.

Реализация проекта. Заручившись поддержкой сторонников, инициативный менеджер мобилизует основных исполнителей — своих подчиненных или сотрудников других отделов, временно привлеченных к проекту. Прежде всего он сплачивает команду: проводит собрания, распределяет задания, морально готовит людей к тому, что им придется много и упорно трудиться. Важно создать такую атмосферу в коллективе, чтобы у всех его членов была активная позиции, чтобы они хотели предлагать свои идеи и точно знали, что их усилия будут вознаграждены. Как сказал один из наших респондентов, «нужно не просто произносить дежурные слова, а сделать все, чтобы люди поверили вам. Чаще всего менеджеры не могли раздавать задания в приказном порядке — сотрудники не были обязаны выполнять работу, о которой шла речь, тут все зависело исключительно от их доброй воли.

На стадии реализации технические детали проекта становятся прерогативой проектной команды. Инициаторы новшества по-прежнему могут выдвигать идеи и участвовать в практических экспериментах, но в основном теперь они занимаются организационными вопросами, обеспечивают внешние связи команды и целостность проекта. На этом этапе менеджер решает четыре главные организационные задачи.

Первая задача — нейтрализовывать вмешательство и противодействие враждебных проекту сил. Открытое сопротивление проекту — редкость: вероятно, менеджером на стадии создания коалиции закладываются прочные основы для его реализации. Инициаторы проекта чаще сталкиваются с пассивным сопротивлением. Оно проявляется по-разному: в критике отдельных деталей, проволочках, нежелании вовремя отвечать на запросы, в спорах по поводу распределения ресурсов и т.п. Нередко менеджеры удивляются, почему критика проекта начинается лишь на этой стадии. Один из наших собеседников рассказал, что на этапе предварительной оценки себестоимости не раз обсуждал проект со всеми ключевыми руководителями и все одобряли его идеи. Но когда от слов нужно было переходить к делу, те же люди стали высказывать возражения.

Итак, на стадии реализации менеджер-новатор тратит много времени на всякого рода официальные и неофициальные переговоры. К каждой такой встрече нужно тщательно готовиться: важно заготовить убедительные ответы на возможные критические замечания. Иногда, чтобы переубедить оппонентов, достаточно просто изложить факты, а иногда — и нет. Одному рационализатору в такой ситуации пришлось прямо попросить оппонента прекратить придирки и не мешать проекту, уже набирающему ход.

Если при работе над проектом возникают препятствия (например, выясняется, что не хватает ресурсов), менеджер должен лично вмешаться в ситуацию и помочь сотрудникам преодолеть их, но по большей части ему следует держаться в стороне. Более того, желательно вообще закрыть посторонним вход на проектную «кухню», чтобы команда могла спокойно работать по установленному плану.

Хотя исполнители порой вообще не замечают вклада в проект его инициатора, он постоянно «охраняет границы»: пресекает ненужное вмешательство, при необходимости изменяет правила игры, «контрабандой» перебрасывает бюджетные средства на нужное направление, разрабатывает систему поощрений и отгоняет от «кухни» высшее начальство.

Вторая задача менеджера на стадии реализации — поддерживать импульс, энергию движения проекта. Главная опасность тут исходит скорее от самой проектной группы, чем от внешних сил. Начинанию угрожают всевозможные простои, задержки, из-за которых увеличивается нагрузка на сотрудников. Менеджеры и рядовые сотрудники, с которыми мы беседовали, часто говорили, что на спецпроекты совсем не остается времени — «заедает текучка».

Заметим также, что поддерживать в людях энтузиазм на стадии идеи гораздо проще, чем во время будничной работы. Чтобы все участники — от группы поддержки до поставщиков ресурсов — не отвлекались от цели, менеджер должен постоянно напоминать команде, что начальство заинтересовано в их работе и с нетерпением ждет результата.

Один менеджер рассказал нам, что, возглавляя проект по созданию новых производственных методик, он ежедневно проводил совещания с основными исполнителями и время от времени приглашал на них менеджеров по операциям и членов проектной группы. Каждую неделю составлялись отчеты о состоянии дел и готовились презентации для высшего руководства. Если на каком-то участке работа замедлялась, он обращался за помощью к руководителям высшего звена, но так, чтобы у тех не возникло желания самим контролировать проект. Личный визит такого руководителя (или хотя бы письмо от него) напоминал сотрудникам о важности дела и подхлестывал их энтузиазм.

Третья задача менеджера — своевременная корректировка проекта. Иногда по мере выполнения задуманного выясняется, что для достижения главной цели первоначальный план нужно изменить. Менеджер, который инициировал создание компьютерного банка данных, на еженедельных встречах с исполнителями уточнял план дальнейших действий. В результате была разработана новая схема оценки производительности и поощрения участников проекта. Если инициатор проекта видит, что дело застопорилось, он может изменить структуру проекта или принцип решения проблемы. Зачастую это помогает команде сдвинуться с мертвой точки и иногда, помимо основного, получить незапланированный, но не менее важный результат.

Четвертая задача — завершение цикла: выход информации во вне. Проект начинается со сбора необходимых данных, на следующих этапах очень важно предоставлять всем заинтересованным лицам информацию о состоянии дел. Инициаторы проектов должны соблюдать сроки выполнения промежуточных этапов, сообщать о полученных в процессе работы достижениях и результатах всем, кто поддерживает их затею. Это укрепляет в организации уважение и к самому новатору, и к делу, которому он служит.

Разумеется, получать полноценную информацию должны также исполнители проекта и все его сторонники. Менеджеры постоянно напоминают сотрудникам о выгодах, которые им сулит успешное завершение работ, стараются помочь советом и поддержать в них чувство гордости за причастность к проекту, находят возможность поблагодарить каждого за его работу. Как сказал Стив Толбот, герой нашей первой истории, ему вверили судьбу общего дела именно потому, что героем у него становится каждый, кто приходит на помощь.

Как управлять инновациями

Очевидно, что между стилем управления и успехом инновационного проекта есть прямая связь. Менеджеры, с которыми мы беседовали, руководствовались следующими принципами:

• лучше убеждать, чем приказывать (хотя в крайних случаях приходится применять жесткое давление);

• создавая команду, важно предусмотреть частые встречи ее участников и обмен информацией между ними;

• нужно учитывать мнение всех заинтересованных лиц: оценивать идеи, замечания и предложения пользователей, подчиненных, коллег и т.д.;

• следует признавать заслуги всех занятых в проекте сотрудников и уважать права тех, кого он так или иначе касается;

• нужно справедливо распределять вознаграждения и поощрения.

Стиль управления, нацеленный на сотрудничество, эффективен (хотя и не обязателен) для повседневной работы. Многие основные задачи в принципе неплохо решаются и в традиционном, более авторитарном стиле: руководители делают то, что им и так положено, и внешняя поддержка им не нужна. Кроме того, у них есть все необходимое для работы, они просто указывают подчиненным, что делать. Другое дело инновационные проекты. Менеджеру не обойтись без денег, людей и информации — как технической, так и политической, а найти все это он может только за пределами своего подразделения. Кроме того, ему необходимо участвовать в различных заседаниях, готовить презентации и нацеливать сотрудников на сверхурочную работу. А чтобы единомышленники готовы были ударно трудиться на добровольной основе, ими нужно управлять более демократичными методами.

Сотрудники, которыми управляют именно таким образом, сами заинтересованы в том, чтобы довести проект до логического конца. Кроме того, когда в проекте участвуют единомышленники, сама собой образуется сбалансированная система противовесов и проект при необходимости легко скорректировать. Часто проекты разваливаются только потому, что менеджеры не могут сплотить своих сторонников и наладить их взаимодействие.

Поощрение духа предприимчивости

В пяти исследованных нами компаниях менеджеры по-разному предлагали и внедряли инновационные идеи, и от этого, естественно, во многом зависел успех их начинаний. Чаще всего новаторские преобразования осуществляют молодые компании, особенно из сектора высоких технологий. Скажем, в компании ChipCo, производящей микросхемы, 71% проектов, затеваемых менеджерами-рационализаторами, носят инновационный характер. Для сравнения: у оператора связи Uti-Co этот показатель не превышает 33%, а в страховой компании FinCo — 47%. Степень инновационности во многом зависит от того, в какой мере корпоративная структура и культура стимулируют творческую активность менеджеров среднего звена. Культура компаний, в которых работают наиболее предприимчивые менеджеры, основывается на принципах командной работы, а их сложные организационные структуры обеспечивают сотрудников множеством связей и позволяют им при необходимости выходить за рамки стандартных должностных обязанностей.

Наивысший уровень инновационности у производителя электронных компонентов ChipCo, динамично растущей компании, которая обладает значительными ресурсами. Каждому новому сотруднику дают понять, что здесь приветствуют личную инициативу и командную работу. Организационные и материальные ресурсы перераспределяются в ChipCo очень гибко, хорошо работающих менеджеров ждет повышение. Здесь можно услышать сетования по поводу долгого принятия решений, несоблюдения сроков и частой обновляемости состава команд, но никто не жалуется на упущенные возможности. Коалиции сторонников поддерживают самые разные проекты, и тот, кто претендует на дополнительные ресурсы, признает такое же право и за другими. Менеджеры ChipCo обладают большой свободой. Связи со смежными подразделениями важнее вертикальных отношений. Структура большинства функциональных служб устроена по матричному принципу, и у одного менеджера может быть до четырех начальников. Высшее руководство создает такие условия, чтобы сотрудники нижних уровней выдвигали самые разные идеи. Топ-менеджеры предпочитают выбирать лучшее из высказанных предложений, а не навязывать свои решения. Сотрудники разных подразделений и иерархических уровней вообще предпочитают любые проблемы обсуждать на неформальных встречах и на них согласовывать свои взгляды, поэтому у менеджеров довольно много времени уходит на такого рода встречи. Между подразделениями ChipCo налажен свободный информационный обмен. Здесь больше всего ценится не формальная должность, а профессиональная репутация человека — от нее зависят шансы на получение поддержки и дополнительных ресурсов для инновационного проекта. Карьера специалиста в ChipCo может развиваться очень быстро, большинство сотрудников гордятся своей компанией.

Компания, условно названная RadCo, производит оптические приборы. RadCo больше, чем все остальные из рассмотренных нами, ориентирована на исследования и разработки. У RadCo много общего с ChipCo, но дела ее в последнее время идут не слишком гладко. Недавние болезненные преобразования нанесли ощутимый удар по ее корпоративной культуре и подорвали ее научную репутацию. Компанию возглавили новые люди с другим мировоззрением и они решили изменить направленность компании; по мнению многих сотрудников, у нового руководства нет четкого представления о целях бизнеса и его долгосрочных перспективах, что не может не настораживать. Прежняя уверенность сотрудников в техническом превосходстве RadCo тает на глазах, ведь если раньше вся компания была нацелена на инновации, то теперь упор делается на формализацию рабочих процедур и повышение эффективности. Все это создает в компании атмосферу неопределенности и часто провоцирует конфликты. Прежде менеджеры с любыми вопросами легко могли попасть к высшему руководству, теперь этому препятствует децентрализованная матричная структура (в которой, к тому же, стало меньше общекорпоративных служб).

В RadCo, как и в ChipCo, огромную роль играют горизонтальные связи, но сотрудники RadCo гораздо сильнее ощущают присутствие высшего руководства. В частично матричной структуре менеджер может подчиняться сразу четырем начальникам разных уровней. Начальники эти, как и топ-менеджеры, чаще всего помогают проектам, поддерживаемым сотрудниками нескольких подразделений. Благодаря коллегам менеджеру нередко удается протолкнуть свое решение и по вертикали корпоративного управления.

Бизнес-процедуры в RadCo носят как формальный, так и неформальный характер. Многие решения принимаются на собраниях и просто во время свободного обсуждения. Специалисты работают в компании, как правило, подолгу, и у них налажены прочные деловые отношения. У менеджеров есть возможность формировать проектные команды и управляющие комитеты. Проекты нередко длятся годами, и на рынке RadCo заботливо поддерживает имидж компании, которая заботится о своих сотрудниках.

Компания, которую мы назвали MedCo, специализируется на производстве и продаже медицинского оборудования и нередко воплощает идеи, разработанные другими. Многие продукты MedCo можно характеризовать как новаторские, однако в целом ее уровень инновационности ниже, чем уровень RadCo и ChipCo. Здесь придают гораздо большее значение стандартизации процедур и централизации планирования. Впрочем, несмотря на доминирующую роль центрального офиса, руководители отдельных подразделений могут по своему усмотрению решать поставленные задачи. У сложной матричной структуры MedCo, по словам сотрудников компании, есть не только плюс — благодаря ей подразделения обладают достаточной степенью независимости, но и минус — отсутствие четкой системы отчетности приводит к непроизводительным затратам времени.

В MedCo сосуществуют командная работа и соревновательность. Высшее руководство официально декларирует приверженность принципу командной работы и сама матричная структура отчасти способствует обмену идеями в рамках организации, тем не менее сотрудничеству иногда препятствует конкуренция между подразделениями. «Ударники» получают вознаграждение, и их повышают по службе (хотя обычно и с опозданием), но в целом вся политика в области поощрений не отличается прозрачностью и последовательностью. При этом многие сотрудники MedCo работают в компании подолгу, так что ее кадровую политику можно назвать стабильной и вполне разумной. Примечательно, что сотрудники считают свою компанию весьма передовой с точки зрения управления, но, по их мнению, в технологическом отношении она следует во втором эшелоне.

Последние две компании из нашего обзора, FinCo и UtiCo, продемонстрировали наименьшую степень инновационности. Многие реализованные здесь проекты, похоже, завершились успешно, но не благодаря действующей в компаниях системе, а вопреки ей.

Корпоративная культура FinCo весьма своеобразна и непоследовательна. Сотрудники плохо себе представляют стратегию и цели компании. Каждый начальник устанавливает свои правила игры, и многое зависит от отношений между конкретными людьми и личных договоренностей. Некоторым менеджерам именно в такой атмосфере проще продвигать свои проекты, но в целом она не способствует рискованным начинаниям. К тому же разного рода реорганизации и кадровые перестановки усиливают в коллективе неуверенность и подозрительность. Новаторам нелегко получить поддержку подчиненных: они не уверены в прочности положения своего начальника. При частых переменах у менеджеров очень много времени и энергии уходит на то, чтобы приспосабливаться к новым условиям, и помогать подчиненным освоить новые правила игры. На перспективные проекты времени не остается. Впрочем, поскольку неопределенность создает организационный вакуум, менеджерам, занимающим стратегически выгодные должности (обычно их специально привлекают для осуществления реформ), удается реализовать свои проекты.

В отличие от компаний, ориентированных на инновации, FinCo держится на вертикальных связях. Менеджеры не заинтересованы в том, чтобы развивать сотрудничество, поэтому подразделения и службы здесь не налаживают взаимодействие и не формируют проектные команды. Менеджеры воспринимают структуру и формальные системы компании скорее как барьеры, чем как подспорье. Вознаграждения в FinCo — редкость. Сотрудники не считают свою организацию передовой, а сравнение с другими компаниями отрасли обычно бывает не в ее пользу. И конечно, большинству сотрудников не нравится, что на руководящие должности начальство предпочитает брать специалистов со стороны: ветеранам такая политика кажется оскорбительной.

UtiCo — во многих отношениях вполне благополучная компания: сотрудники гордятся ею и уверены, что она по праву занимает одно из первых мест в отрасли. Между тем здесь явно ощущается недостаток творческой инициативы, что, конечно, снижает конкурентоспособность компании. Компания пытается сформировать матричную организационную структуру, но для менеджеров среднего звена новаторство не характерно. Впрочем, в настоящее время корпоративная культура UtiCo изменяется: если раньше больше всего ценились надежность и стабильность, то теперь — гибкость и конкурентоспособность, а в атмосфере неопределенности руки опускаются даже у самых целеустремленных сотрудников. Кроме того, компания по-прежнему остается централизованной. Топ-менеджмент поощряет поиск новых систем и методик, но неуклюжее внедрение новшеств часто обескураживает новаторов. Бюджетная политика компании весьма аскетична, и менеджерам, как правило, очень трудно получить деньги на свои проекты, а строго дозированное распределение обязанностей убивает энтузиазм на корню. Кроме того, вертикаль управления предполагает строгую систему делегирования полномочий, и здесь никто не рискует действовать в обход прямого начальника.

Информационный обмен в UtiCo также имеет вертикальную направленность и не отличается оперативностью. Взаимодействие между подразделениями ограниченно, иногда трудно добиться от соседнего отдела даже технической информации. Основное внимание уделяют не достижениям, а недостаткам. Получить похвалу от сослуживцев или начальников мало кому удается. Атмосфера отравлена завистью и соперничеством. Отношение сотрудников к своей компании неоднозначно: в бизнесе UtiCo явно преуспевает, но многие ее конкуренты кажутся более современными и привлекательными.

Организационная поддержка инноваций

Проанализировав особенности организации, культуры и методов работы пяти компаний, мы можем определить, при каких условиях предприятие имеет наибольшие шансы на успех. Чтобы сотрудники брались за сложные проблемы, у них должны быть возможности и желание заниматься проектами, не связанными с их основной работой. Вот несколько факторов, которые способствуют формированию этих возможностей.

• Многообразные связи между смежными отделами, находящимися в ведении сразу нескольких руководи-

телей. В таких условиях менеджеру легче выдвигать новаторские идеи, «продавать» их коллегам и начальству.

• Свободный и не скованный официальными рамками информационный обмен, благодаря которому руководство может черпать идеи в неожиданных местах и из разнородных фрагментов информации составлять целостную картину происходящего.

• Несколько финансово независимых центров влияния. Если у менеджеров среднего звена есть доступ к таким центрам — им проще выдвигать новые идеи и получать нужные ресурсы.

• Большая доля менеджеров c весьма широко очерченными должностными обязанностями. Те из них, у кого нет подчиненных и кому поставлена задача «решить проблему», будут сами бороться за получение бюджета и формирование команды.

• Интенсивное и неформальное общение между сотрудниками разных подразделений и служб, культура, ориентированная на командную работу, превалирование горизонтальных связей при обмене материальными, административными и информационными ресурсами. В таких условиях менеджер успевает заручиться поддержкой коллег еще до того, как его проект одобрит начальство.

• Система поощрений, ориентированная на инвестиции в персонал и новые проекты, а не на вознаграждение за выслугу лет. При такой системе руководители не боятся браться за сложные проекты и рассчитывают на поддержку, в том числе финансовую. Одна из самых главных наград для талантливого руководителя — шанс заняться еще более крупным проектом.

Очевидно, что эти условия характерны в основном для молодых компаний, которые действуют на формирующемся рынке. Но их можно создать и в более зрелых компаниях старого образца — была бы воля высшего руководства. По большому счету от менеджеров среднего звена зависит конкурентоспособность национальной экономики на мировой арене. Значит, им нужно создать благоприятную среду.

О нашем исследовании

Начиная свое исследование, мы опросили 26 менеджеров среднего звена из 18 организаций, а затем, уже на следующей стадии — еще 165 из пяти крупных американских корпораций; их руководители помогли нам отобрать лучших сотрудников. Нам не нужна была случайная выборка, нас интересовали «самые яркие, талантливые и работоспособные», те, кто мог бы стать образцом для остальных. Тем не менее оказалось, что эти менеджеры представляли практически все основные направления деятельности, причем пропорционально их значимости для компаний: торговые компании сделали упор на специалистов по продажам и маркетингу, производственные — на новаторов в области НИОКР и производства.

В ходе беседы, продолжавшейся полтора-два часа, каждый респондент рассказывал о своем самом важном инновационном проекте, подробно описывая его развитие — от зарождения идеи до победного завершения. Нас интересовали все детали: точная хронология, проблемы получения необходимых для работы полномочий, дискуссии по наиболее острым проблемам, вознаграждение участников и т.п. Мы также расспрашивали участников исследования об их текущих проектах.

Компании, попавшие в поле нашего зрения, были очень разными и по организационной структуре, и по характеру бизнеса: зрелые и не слишком поворотливые, молодые и динамичные, работающие в секторе высоких технологий, в производстве или в сфере услуг. Их роднило только одно — интерес к проблеме, которой мы занимались. Всем компаниям приходится приспосабливаться к условиям высококонкурентного рынка (правда, для производственных предприятий эта задача стояла всегда, тогда как для поставщиков услуг она стала по-настоящему актуальной лишь недавно), и поэтому все «наши» корпорации хотели бы, чтобы их менеджеры среднего звена были более предприимчивыми.

Вымышленные названия этих компаний намекают на сферу их деятельности:

• ChipCo — производитель компьютерного оборудования;

• FinCo — поставщик услуг в области страхования и финансов;

• MedCo — производитель крупного медицинского оборудования;

• RadCo — разработчик оптических систем;

• UtiCo — поставщик телекоммуникационных услуг.

Что считать инновационным проектом

Опросив 165 менеджеров, мы разделили осуществленные ими проекты на несколько групп. Определяющими для нашей классификации были широта преобразований и их роль в будущем развитии компании. Непосредственную денежную отдачу мы не рассматривали как важнейший показатель, нас интересовали прежде всего изменения в корпоративной культуре и увеличение производственного потенциала. При одних преобразованиях, растут, скажем, доходы компании, но никаких других существенных сдвигов не происходит, при других — растут доходы и внедряются новые производственные методы (именно такие проекты оказывает глубокое воздействие на организацию). Значит, эти преобразования попали у нас в разные категории.

Все рассмотренные проекты делятся на две большие группы.

• Базовые проекты. При всей своей масштабности они не выходят за рамки традиционной деятельности компаний и не оказывают глубокого воздействия на результативность компании. К этой группе относятся 66 из 165 проанализированных проектов.

• Инновационные проекты. Позволяют компании по-новому использовать или наращивать ресурсы и потому обеспечивают долговременное повышение эффективности. Таковы 99 из 165 проектов.

Базовые проекты предполагают:

• выполнение обычной работы, то есть заданий, не выходящих за рамки должностных обязанностей сотрудника (например, «в ходе реорганизации достичь запланированного объема продаж»);

• улучшение работы каждого сотрудника («сотрудник, плохо проявивший себя во время программы переподготовки, работает на прежнем месте»);

• постепенный прогресс — лучшее выполнение обычных должностных обязанностей («удается чаще, чем раньше, соблюдать производственный график»).

Инновационные проекты предполагают:

• реализацию новой стратегии — разработку новых подходов («на основе модели, которая учитывает соотношение цены и качества, сформулирована новая стратегия ценообразования»);

• открытие новых возможностей — создание принципиально нового продукта или рынка («высшему руководству “продали” идею нового продукта, начали соответствующий проект»);

• разработку новой методики — введение новых тиражируемых процессов, процедур и технологий («разработана и внедрена информационная система, позволяющая разбивать финансовые результаты по секторам бизнеса»);

• создание новой структуры — изменение существующей организационной структуры или создание новой, переналаживание связей между бизнес-единицами и т.п. («три службы объединены в одну»). Участники исследования иногда расходились во мнении относительно того, в какую подкатегорию следует отнести тот или иной проект, но принадлежность к базовой или инновационной категории разногласий не вызывала. Скажем, все относили проект к группе базовых, когда благодаря ему быстро и значительно улучшались финансовые показатели или производительность компании, даже если менеджер при этом выполнял только свои повседневные обязанности, не изменяя организационную структуру и не предлагая новой тиражируемой методики. Скорее всего человек, достигший такого результата, — превосходный руководитель, но новатором его не назовешь.

Опросив 165 менеджеров, мы разделили осуществленные ими проекты на несколько групп. Определяющими для нашей классификации были широта преобразований и их роль в будущем развитии компании. Непосредственную денежную отдачу мы не рассматривали как важнейший показатель, нас интересовали прежде всего изменения в корпоративной культуре и увеличение производственного потенциала. При одних преобразованиях, растут, скажем, доходы компании, но никаких других существенных сдвигов не происходит, при других — растут доходы и внедряются новые производственные методы (именно такие проекты оказывает глубокое воздействие на организацию). Значит, эти преобразования попали у нас в разные категории.

Все рассмотренные проекты делятся на две большие группы:

• Базовые проекты. При всей своей масштабности они не выходят за рамки традиционной деятельности компаний и не оказывают глубокого воздействия на результативность компании. К этой группе относятся 66 из 165 проанализированных проектов.

• Инновационные проекты. Позволяют компании по-новому использовать или наращивать ресурсы и потому обеспечивают долговременное повышение эффективности. Таковы 99 из 165 проектов.

Базовые проекты предполагают:

• выполнение обычной работы, то есть заданий, не выходящих за рамки должностных обязанностей сотрудника (например, «в ходе реорганизации достичь запланированного объема продаж»);

• улучшение работы каждого сотрудника («сотрудник, плохо проявивший себя во время программы переподготовки, работает на прежнем месте»);

• постепенный прогресс — лучшее выполнение обычных должностных обязанностей («удается чаще, чем раньше, соблюдать производственный график»).

Инновационные проекты предполагают:

• реализацию новой стратегии — разработку новых подходов («на основе модели, которая учитывает соотношение цены и качества, сформулирована новая стратегия ценообразования»);

• открытие новых возможностей — создание принципиально нового продукта или рынка («высшему руководству “продали” идею нового продукта, начали соответствующий проект»);

• разработку новой методики — введение новых тиражируемых процессов, процедур и технологий («разработана и внедрена информационная система, позволяющая разбивать финансовые результаты по секторам бизнеса»);

• создание новой структуры — изменение существующей организационной структуры или создание новой, переналаживание связей между бизнес-единицами и т.п. («три службы объединены в одну»). Участники исследования иногда расходились во мнении относительно того, в какую подкатегорию следует отнести тот или иной проект, но принадлежность к базовой или инновационной категории разногласий не вызывала. Скажем, все относили проект к группе базовых, когда благодаря ему быстро и значительно улучшались финансовые показатели или производительность компании, даже если менеджер при этом выполнял только свои повседневные обязанности, не изменяя организационную структуру и не предлагая новой тиражируемой методики. Скорее всего человек, достигший такого результата, — превосходный руководитель, но новатором его не назовешь.

Об авторе. Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса. Автор нескольких книг, в том числе «Эволюционируйте! Как преуспеть в культуре цифровых технологий завтрашнего дня» (Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow. Harvard Business School Press, 2001), «Мировой класс: локальное процветание в глобальной экономике» (World Class: Thriving Locally in the Global Economy. Simon & Schuster, 1995), «Когда гиганты учатся танцевать» (When Giants Learn to Dance. Simon & Schuster, 1989), а также ряда публикаций в HBR (была редактором журнала с 1989 по 1992 год).

Читать полностью