На главную

# 64

Как планировать инновации

Среда инноваций

Мелисса Шиллинг

Как планировать инновации

Реакцию рынка на новую технологию предвидеть трудно. Однако будущее не столь непредсказуемо, как может показаться. Работу над стратегией инноваций с ИТ-компаниями я начинаю с задания, помогающего нащупать место очередного прорыва.

Цель этого упражнения — разобраться в том, по каким параметрам развивается ваша технология (например, для компьютерщиков это скорость процессора) и насколько пользователей удовлетворяет нынешний уровень достижений. Это поможет компании понять, куда направить усилия и средства, а заодно предвидеть и шаги конкурентов, и угрозы извне.

Мой любимый пример касается электроники и звукозаписи. Десятилетиями конкуренция сосредоточивалась на качестве звука, и к середине 1990-х годов обе отрасли были готовы представить аудиоформат нового поколения. В 1996 году компании Toshiba, Hitachi, Time Warner и ряд других сформировали консорциум в поддержку новой технологии DVD-Audio, обеспечивавшей превосходное качество «звука вокруг». Они надеялись таким образом обойти Sony и Philips — владельцев стандарта для CD, собиравших лицензионные сборы с каждого продаваемого CD и плеера.

Sony и Philips, впрочем, не собирались сдаваться без боя. Они контратаковали новым совместно разработанным форматом — Super Audio CD. Музыкальная индустрия застонала: кому верить? Производители, дистрибуторы и потребители могли сильно потерять, если бы поставили не на тот формат. В конце 1999 года Sony выпустила на рынок первые проигрыватели Super Audio; плееры DVD-Audio появились в середине 2000 года. Дорогостоящая война форматов казалась неизбежной.

Вероятно, вы сейчас думаете: почему же я никогда не слышал об этой войне форматов? А все дело в появлении МР3. Пока гиганты домашней электроники достигали вершин в качестве звука, популярным стал алгоритм, слегка ухудшавший звучание, но зато позволявший сократить объем файла. В 1999 году возникла платформа Napster для обмена файлами, и потребители бросились загружать бесплатную музыку миллионами записей. Сами платформы плодились как кролики.

Возможно, вы думаете, что Sony, Philips и консорциуму в поддержку DVD-Audio просто не повезло. В конце концов, кто мог предвидеть победоносное появление МР3? Как могли эти компании догадаться, что конкуренцию за высокое качество обрушит технология с низким качеством? Ниже описана методология, благодаря которой они могли бы предвидеть, что следующий прорыв наверняка будет касаться не качества звучания, а чего-то иного.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Фирмы должны на­учиться предсказывать, какие параметры и возможности продуктов станут определяющими для потребителя в будущем. Ошибка может стоить дорого.

РЕШЕНИЕ

Определить, в какие направления развития технологий лучше вложиться, можно, изучив векторы развития технологий, а также степень удовлетворенности потребителей достигнутым уровнем.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Применив этот подход, стратегические команды в разных отраслях придумали, разработали и даже запустили многообещающие новые продукты, в том числе финансовое мобильное приложение и неинвазивную технологию отслеживания уровня сахара в крови.

Предсказать траектории новых разработок можно не только в хайтеке. Способы производства или доставки продуктов и услуг клиентам  развиваются всегда. Я давала одно и то же задание руководителям компаний совершенно разных отраслей: от производителей мониторов сахара в крови до сетей продуктовых магазинов, больниц, разработчиков красок и финансовых консультантов. Нередко управленцы, выполнив это упражнение, корректировали или даже перенацеливали свои стратегии инноваций.

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЕ ВЕКТОРЫ

Развитие технологий принято называть «направлением» или «траекторией», как будто они следуют по раз и навсегда намеченному пути. На самом деле технологии развиваются разнонаправленно. Например, компьютеры становились одновременно более производительными и компактными: векторы изменений здесь скорость и размер. Развитие в любом направлении — это издержки, выгода и ценность для клиентов (ее тоже можно измерить, хотя она и не постоянна).

Первый шаг — найти эти векторы. Для начала загляните в историю максимально глубоко, припомнив развитие технологии за долгий период. Посмотрите, какую потребность изначально удовлетворял продукт и как изменения его формы или функции затрагивали эту основу. Давайте вернемся к звукозаписи. История показывает, что значимыми были шесть аспектов: десинхронизация, стоимость, качество, широта выбора, портативность и персонализация. До изобретения фонографа музыку и речь можно было слушать только тогда и там, где они воспроизводились человеком. В конце XIX века, когда Томас Эдисон и Александр Белл стали работать над своими фонографами, главным устремлением была десинхронизация: записать так, чтобы можно было прослушать где и когда угодно. Устройство Эдисона — вращающийся цилиндр, покрытый фольгой, стало прорывом. Однако цилиндр был громоздок, и с него было затруднительно делать копии. Покрытые воском картонные цилиндры Белла, а затем грампластинки Эмиля Берлинера и, наконец, магнитная лента значительно упростили массовое производство записей и снизили их стоимость, повысив качество и выбор доступной музыки.

Многие десятилетия музыкальные про­игрыватели оставались крупными и неудобными в переноске. Наконец, в 1960-х годах портативность улучшилась благодаря восьмидорожечным кассетам, и магнитофоны пришли в автомобили. В 1970-х годах стали доминировать кассетные магнитофоны: еще более портативные и впервые в истории позволившие создавать собственные плей-листы. А в 1982 году Sony и Philips представили рынку компакт-диск c лучшим, чем у кассет, качеством звука. CD быстро стали основным форматом звукозаписи.

В первой части моего задания главное — отыскать основные векторы развития вашей технологии, которые в свою очередь можно разложить на слагаемые. Важно увидеть всю картину целиком, не отвлекаясь на детали. Например, в индустрии аудио возможность перезаписи — это форма персонализации. Выделив персонализацию как основной вектор, мы задумаемся: а как еще люди могут захотеть персонализировать свою музыку? Скажем, их может привлечь технология, автоматически создающая плей-листы из песен с похожими характеристиками — и действительно, для этого уже созданы успешные сервисы — например, Pandora и Spotify.

Важно выявить векторы оптимально: не слишком общо (чтобы не упустить важных направлений), но и не слишком узко (чтобы не терять из виду общую картину). В автоиндустрии, например, климат-контроль нельзя счесть одним из основных направлений: оно слишком мелко. Разумно считать его слагаемым вектора «комфорт». Напротив, «эффективность» — это слишком общо для машины. Лучше взять по отдельности «скорость», «безопасность», «расход топлива» и другие измеряемые параметры. Даже на развитие простого продукта вроде матраса полезно смотреть как на сочетание векторов: например, «комфорт» и «долговечность».

Выбор векторов определяется знанием отрасли и здравым смыслом. Обычно надо выделить от трех до шести. Во врезке ниже собраны показатели, названные участниками моих семинаров для своих отраслей. Некоторые из них — например, «простота использования» и «надежность», — встречаются очень часто. Другие привязаны к конкретной технологии (скажем, «коэффициент увеличения» для микроскопов). А вот вектор цены важен почти для всех.

В заключение сессии я прошу участников забыть обо всех ограничениях и представить себе, чего попросили бы их клиенты, если бы могли получить что угодно. Может показаться, что на выходе будут непрактичные идеи — но на деле тут-то многое и открывается. По легенде, Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили: лошадей побыстрее». Но если бы автопроизводитель действительно спросил, чего хотят люди, они ответили бы: «Моментально попадать куда нужно!». Этот ответ помогает придумать, как достичь желаемого. Ускорять бег лошади можно лишь до определенного предела — а вот транспортировку как таковую можно убыстрять по-разному.

Чаще всего участники сходятся в том, что люди хотели бы улучшить известные показатели, но порой обнаруживают ранее не замеченные. Может быть, потребитель хочет аудиоустройство, которое бы реагировало на его настроение? Может быть, новый ключевой вектор — это «предугадать желания»?

ШАГ 2. ОПРЕДЕЛИТЕ, ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ

«Графики пользы» (см. выше) по разным векторам помогут понять, удовлетворен ли потребитель нынешним развитием технологии и у какого вектора наибольший потенциал роста.

Например, история аудио свидетельствует, что польза от широты выбора доступной музыки развивалась по выпуклой параболе: она росла с увеличением числа треков. Потом рост замедлялся — а сейчас практически застыл. Если выбирать приходится буквально из нескольких аудиозаписей, любое увеличение их числа очень ценно. Вспомним, что при появлении фонографов записей для них было всего ничего, новинки сразу раскупали и притягательность обладания устройством росла. Чем шире становился выбор, тем нужнее была технология. В следующие десятилетия выбор рос в геометрической прогрессии, а кривая пользы росла все медленнее. Сегодня сервисы цифровой музыки, такие как iTunes, Amazon Prime Music и Spotify, предлагают десятки миллионов треков. Выбор стал почти неограниченным, аппетиты клиентов наконец удовлетворены — мы, судя по всему, приближаемся к пределу.

Теперь рассмотрим вопрос качества записи — основной фокус технологий Super Audio CD и DVD-Audio. Вероятнее всего, кривая полезности шла примерно так же. У первых фонографов звук был ужасным: с «жестяным» оттенком и выше естественного — но это было намного лучше, чем ничего. Пластинки давали звук получше и имели большой успех у публики. Затем появились компакт-диски. Качество улучшилось, но это не вызвало особого энтузиазма: для большинства пластинки уже были достаточно хороши, а некоторые особо ценили их «теплый» звук. На рубеже веков, когда Sony, Philips и консорциум DVD-Audio выдавали новые форматы, для основной массы потребителей дальнейшее улучшение качества уже не имело ценности.

Вместо 20 кГц, максимума для CD, частоты новых форматов достигли 50 кГц — но, поскольку наш слух ограничен частотой как раз примерно в 20 кГц, этим качеством мог бы насладиться разве что домашний пес. В 2007 году Общество инженеров-акустиков США опубликовало результаты эксперимента, призванного выяснить, могут ли участники (в том числе профессионалы звукозаписи) услышать разницу между Super Audio

и обычным компакт-диском. Формат Super Audio CD определяли верно лишь в половине случаев — как если бы они подбрасывали монетку.

Достаточно было нарисовать кривую полезности качества звука, чтобы понять, что расти в этой сфере смысла нет. И даже беглого взгляда на кривую портативности было бы достаточно, чтобы увидеть широкие возможности в этом аспекте. Странно, что об этом не догадалась Sony, еще в 1979 году выпустившая плеер Sony Walkman. Он стал бестселлером не из-за низкой цены, уникального качества или широты выбора, а вследствие своей портативности. Того же происхождения успех формата МР3, сделавшего еще один шаг к увеличению портативности. Размер файлов МР3 позволял с легкостью загружать их в компьютер и пересылать друзьям.

Сегодня меломаны считают портативность и широчайший выбор самими собой разумеющимися, но отрасли есть куда расти в плане персонализации. У Pandora она есть, но пока примитивная (можно создать канал, где все песни будут как у Тейлор Свифт). В будущем серьезные продвижения сулит искусственный интеллект. Возможно, появится программа, которая определит общее в вашей любимой музыке и сама создаст «идеальные» для вас мелодии — к примеру, бесконечный ряд «песен Beatles», не принадлежащих ни ливерпульской четверке, ни вообще человеку. Машины уже пишут музыку для рекламы и видеоигр, а в 2016 году Sony представила две песни, созданные ИИ-системой Flow Machines. Первая, «Daddy’s Car», напоминает Beatles, а вторая, «Mr Shadow», — симбиоз Дюка Эллингтона, Ирвинга Берлина и Коула Портера. Это не шедевры, но они знаменуют приход новой эры — и указывают бизнесу осмысленное направление будущих инвестиций.

Параболическая форма графика означает, что поначалу даже от минимального прогресса получается большой потребительский эффект. Безусловно, не все аспекты технологии — параболы. Нередко кривая имеет S-образную форму: пока рост не превысил определенный порог, клиенты не ощущают выгоды от него, когда он пройден, польза быстро нарастает, до тех пор пока не исчерпывает свой ресурс. Рассмотрим полезность скорости автомобиля для среднего клиента (врезка «Оптимальная скорость машины»). Первые самодвижущиеся повозки, такие как «Пыхтящий дьявол» Ричарда Тревитика, построенный в 1801 году, работали на пару. Они могли стать игрушкой для богатых любителей техники, — но были слишком медленными и ненадежными, чтобы заинтересовать обычную семью. Лошади ломались намного реже, служили дольше и бегали быстрее.

Следующие сто лет изобретатели пытались обогнать конный экипаж. Все это время кривая пользы от скорости машины была параллельной оси х: пока машина оставалась менее быстрой и надежной, чем лошадь, прирост скорости ничего не давал. Но в начале ХХ века автомобиль достиг скорости 25 км/час, и обыватель стал воспринимать его всерьез. К 1990-м годам предел скорости большинства легковых машин составлял примерно 190 км/час, а сегодня планка поднялась почти до 240 км/час. Большинство водителей никогда не ездят быстрее 180 км/час, и кривая пользы выходит в горизонталь уже в этой точке. Намного выгоднее сегодня были бы улучшения в других сферах: расход топлива, ускорение, безопасность и надежность.

Точка перелома, начиная с которой улучшения в конкретном аспекте теряют ценность, может сдвинуться при изменении среды или техники. Скажем, когда была представлена фордовская «Модель Т», скорость в 60 км/час казалась более чем достаточной, ведь в те времена дороги были в основном грунтовыми. Потребность в высоких скоростях появилась по мере улучшения дорог и появления хайвеев. Быть может, для автомобиля-беспилотника безопасной, комфортной и желанной будет скорость, бóльшая, чем у управляемого человеком. И тогда ставшая пологой кривая пользы от скорости может снова взлететь.

ШАГ 3. ВЫБЕРИТЕ ЦЕЛЬ

Недостаточно знать, какие аспекты можно улучшить — надо еще решить, стоит ли это делать. Поэтому нужно определить, какие направления сейчас важнее для клиентов, а потом сравнить стоимость и сложность работ по каждому из них.

Например, автомобилестроение сейчас развивается в четырех параметрах: скорость, цена, комфорт, безопасность. Что из этого больше ценит пользователь, с чем проще или выгоднее работать? Мы видели, что машины близки к пределу в плане скорости, к тому же наращивать ее сложно и дорого: чем выше скорость, тем мощнее двигатель, а это автоматически увеличивает цену и расход топлива. Комфорт, кажется, проще всего в усовершенствовании — но, может быть, для потребителя важнее безопасность?

И во что обойдется улучшение того и другого?

Здесь стоит вспомнить Tata Motors с ее моделью Nano — самой дешевой, способной конкурировать с мопедами. Производитель урезал затраты всеми способами: двухцилиндровый двигатель, нет радио, электростеклоподъемников, центрального замка, АБС, гидроусилителя руля, подушек безопасности… Всего один дворник на лобовом стекле и даже зеркало заднего вида тоже одно. В 2014 году, когда Nano получила ноль звезд в краш-тестах, аналитики отметили, что подушки безопасности и усиление кузова могли бы всерьез улучшить безопасность машины, добавив к цене менее $100. Tata изучила критику — и поставила на комфорт. Все модели 2017 года оснащены кондиционером и гидро­усилителем — но подушек безопасности так и не появилось.

Чтобы оценить, какие инвестиции дадут максимальную отдачу, стоит использовать матрицу вроде показанной на врезке «Как улучшить мониторинг глюкозы?». Оцените по шкале от 1 до 5 каждый из трех аспектов:

Важность для клиентов (1 = «неважно», 5 = «очень важно»)

Есть куда расти (1 = «возможностей почти нет», 5 = «возможности безграничны»)

Простота улучшения (1 = «очень сложно», 5 = «очень легко»)

Перспективность развития глюкометров оценили по векторам надежности, комфорта, цены и простоты использования. Для клиента важнее всего надежность: точность измерения может быть вопросом жизни и смерти. Однако существующие устройства (большая часть из которых требует проколоть кожу) уже весьма стабильны — им практически некуда расти в этом плане. Они также вполне просты в использовании и достаточно дешевы. Но при этом некомфортны. Комфорт высоко ценится клиентами — и здесь технологии есть куда развиваться. Но вот улучшить его, как и простоту использования, довольно трудно (оценка 3). У комфорта суммарный балл оказался самым высоким, и решено было на нем сосредоточиться. Производитель взялся за разработку пластыря, анализирующего уровень глюкозы в поте и передающего данные по Bluetooth на смартфон.

Параметрам можно назначать разный вес. Например, компания, ограниченная в средствах, скорее предпочтет не самые перспективные, а самые достижимые улучшения. Для нее шкалу «простота улучшений» можно сделать вдвое длиннее, а остальные оставить как есть. Тогда вес этого показателя в матрице удвоится.

На важность того или иного параметра может повлиять и конкурентное позиционирование. Например, для Volvo ключевой может оказаться безопасность, а для BMW — скорость или другой параметр производительности. Разница в выборе вектора будет означать акцент на разных сегментах пользователей (подробнее об этом во врезке «Как обойти конкурентов»).

КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛИ

Рекомендуемое упражнение помогает менеджерам шире взглянуть на свою отрасль и понять, куда движется рынок. Нередко организации зациклены на аспектах, которые не столь значимы для потребителя. Я работала с крупной финансовой фирмой, которая много лет фиксировалась на скорости доставки данных. Еще в момент основания она владела технологией, позволяющей быстрее всех передавать финансовые массивы, и это стало предметом ее гордости и цент­ром стратегии на долгие годы. Проделав наше упражнение, руководители вдруг поняли, что фиксация на скорости (которая ныне измеряется наносекундами) отвлекла их от аспектов, где они могли бы добиться действительно ценных для клиентов усовершенствований.

Скорость передачи данных стала для этой фирмы тем же, чем качество звука для Super Audio CD. Более того, она уже не являлась конкурентным преимуществом: быстрая передача данных стала нормой. А вот уникальные алгоритмы фирмы по превращению сырых данных в стратегически полезную информацию защитить от конкуренции было проще. Мы обнаружили, что у структурирования информации «под клиента» большой потенциал. Ресурсы сфокусировали на аналитике для мобильных устройств, и было создано приложение, входящее сегодня в тройку лучших финансовых приложений в мире.

КАК ОБОЙТИ КОНКУРЕНТОВ

Упражнение по оценке технологий поможет компаниям предвидеть поведение конкурентов. Кому-то проще конкурировать по одному вектору, кому-то — по другому, и каждый «заточен» под свои сегменты (от этого зависит, какие векторы для них важнее и в чем им проще расти). В матрице векторов каждый выставит свои оценки.

Например, менеджеры финансовой компании поняли, что по ряду продуктов для них потенциальным конкурентом является Google. Эта компания сочла ключевыми для финансовых данных такие аспекты, как скорость, точность, широта, удобство и портативность. Рассудив, насколько эти аспекты близки Google (наверняка она придала бы максимум значения скорости и широте, в которых особенно сильна), фирма сочла, что Google приложит основные усилия именно в этих сферах. Фирма также поняла, что главное и наиболее перспективное для нее преимущество — по сравнению с конкурентами —это удобство. В то время как Google и другие могли предложить легкий поиск в массивах общедоступных данных, наша компания умела превращать сырые данные в понятные показатели и графики. Поэтому менеджеры решили сделать акцент в своем мобильном приложении на специальную аналитику, а не просто на поток данных.

ИДЕИ НОВЫХ ПРОДУКТОВ — не единственный и не главный результат нашего упражнения. Возможно, более ценна перспектива, которая открывается перед компанией. Именно долгосрочная перспектива помогает не гнаться за отраслевыми новинками, а самим создавать их.

Об авторе. Мелисса Шиллинг — профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Штерна Университета Нью-Йорка, автор книги «Strategic Management of Technological Innovation» (McGraw-Hill Education, 2017, 5-е издание).

Читать полностью