На главную

# 76

Как внедрить Agile

Модели управления

Как внедрить Agile

Сегодня у большинства бизнес-лидеров есть опыт работы с эджайл-командами. Эти небольшие активные группы поддерживают контакт с клиентами и оперативно адаптируются к условиям рынка. При правильном подходе они обеспечивают максимум дисциплины и производительности и быстрый выход на рынок при минимуме рисков.

Конечно, у руководителей, уже работавших с эджайл-командами или знающих об их преимуществах, возникают вопросы. Что, если крупной компании нужны десятки, сотни или даже тысячи таких команд? Можно ли сделать гибкими целые подразделения? Могут ли адаптивные методы улучшить корпоративную производительность так же заметно, как индивидуальную?

ИДЕЯ КОРОТКО


Цель
Перейти от пары инновационных эджайл-команд в рамках одного отдела, например разработки ПО, к множеству (порой сотням) таких команд по всей компании, сделав гибкие методы основополагающими принципами работы.

Проблема
Трудно определить, с чего начать, какой масштаб и темп выбрать, какие отделы можно и нужно преобразовать в эджайл-команды, а какие не стоит и как не дать бюрократии помешать работе новых коллективов.

Решение
Лидеры должны прежде всего внедрить адаптивные методы в собственную работу, а также создать таксономию возможностей, чтобы расставить приоритеты и разбить прогресс на небольшие шаги. Потоки заданий нужно сделать модульными, обеспечив их полную интеграцию. Отделы, не прошедшие эджайл-реорганизацию, тоже должны принять ценности гибкого подхода. На ежегодный процесс выделения бюджета важно научиться смотреть с позиции венчурного капиталиста.

Непредсказуемость современных рынков, где зрелые компании вынуждены сражаться со стартапами и другими возмутителями спокойствия, делает возможность стать гибче очень привлекательной. Но воспользоваться ею непросто. Далеко не всегда понятно, какие отделы реорганизовать в гибкие многопрофильные команды, а какие нет. Порой создаются сотни команд, которым мешает работать лишняя бюрократия.

Мы изучили масштабирование гибких методов в сотнях компаний. Среди них были небольшие фирмы, полностью перешедшие на эти методы; более крупные, которые, как Spotify и Netflix, изначально были адаптивными и повышали гибкость по мере развития; а также корпорации вроде Amazon и USAA (поставщик финансовых услуг для военных), переходящие от традиционных иерархических моделей к более маневренным. Помимо историй успеха, мы узнали и о нескольких неудачах. Например, одна известная промышленная компания вот уже пять лет пытается работать как экономичный стартап — но это не дает финансовых результатов, нужных ­инвесторам-активистам и совету директоров, что уже привело к уходу нескольких топ-менеджеров.

Наши данные показывают, что масштабировать гибкий подход можно — и это весьма выгодно для компании. Однако лидеры должны мыслить трезво. Не каждый отдел стоит переводить на новые рельсы: к ряду процессов гибкие методы просто неприменимы. С другой стороны, внедряя десятки или сотни эджайл-команд в одних отделах, нельзя оставлять другие без изменений. Если вновь созданным группам мешает бюрократия или раскоординация производства и разработки, в компании неизбежны трения, сбои и падение эффективности. Нужно менять процессы, чтобы перешедшие и не перешедшие на гибкие методы специалисты успешно поддерживали друг друга.

Учить гибкости на своем примере

Если вдруг вы не знакомы с понятием гибкого (адаптивного) предприятия, скажем о нем пару слов. Гибкие команды прежде всего ориентированы на инновации — то есть на продуктивный творческий подход к улучшению продуктов, услуг, процессов и бизнес-моделей. Обычно они невелики и объединяют специалистов разных отделов. Для решения крупной и многоплановой проблемы команда разбивает ее на модули, разрабатывает для каждого модуля решение, быстро создавая прототип и реагируя на обратную связь, а затем увязывает все решения в единое ­целое. При таком подходе адаптация к изменениям важнее следования плану, и команды отвечают не за производственный результат (код или продукт), а за долгосрочные последствия для компании (рост, прибыльность, лояльность клиентов).

Переход к эджайл-командам оправдан, если перед коллективом стоят сложные задачи, которые непросто решить сразу и целиком; если условия и требования могут меняться; если при этом вы способны поддерживать тесный контакт с конечными пользователями; и если творческие группы в этих условиях будут более эффективны, чем контролируемые и управляемые. Текущие задачи (обслуживание предприятия, закупки, бухгалтерия) — менее благодатная почва для внедрения гибких методов. Адаптивный подход изначально возник в ИТ-отделах и до сих пор наиболее популярен в сфере разработки ПО. Постепенно он проникает в такие области, как создание новых продуктов, маркетинг и даже управление персоналом (см. «Новый рецепт инноваций: модель agile», «HBR — Россия», август 2016 года; «Кадровики идут в agile», «HBR — Россия», апрель 2018 года).

Эджайл-команды работают иначе, чем традиционные иерархические коллективы. Они в основном самоуправляемы: топ-менеджеры сообщают им, где нужны инновации, но не указывают, какие именно. Такие команды активно взаимодействуют с пользователями — и внешними, и внутренними. В идеале ответственность за инновации несут те, кто работает в более тесном контакте с клиентами. При этом сокращается число уровней контроля и одобрения, что ускоряет работу и повышает мотивацию. А менеджеры тратят сэкономленное время на то, что могут сделать только они: формулируют и транслируют долгосрочные задачи, расставляют стратегические приоритеты, а также обеспечивают организацию ресурсами для достижения целей.

Лидеры, не успевшие понять и принять гибкий подход, зачастую пытаются масштабировать новые методы старым способом: спуская сверху планы и указания. Но намного лучше превратить руководство в еще одну эджайл-команду. «Клиентами» этой команды станут разные части организации — люди и группы, потребности которых ранее не всегда учитывались и которые по мере внедрения адаптивного подхода смогут успешно развиваться. Эджайл-команда топ-менеджеров расставляет приоритеты и реализует возможности так, чтобы сделать работу ­«клиентов» комфортнее и эффективнее. Лидеры не сваливают решение проблем и устранение препятствий на подчиненных, а с готовностью включаются в работу сами. В гибкую команду руководства, как и в любую другую эджайл-команду, входят «владелец инициативы», ответственный за общий результат, и фасилитатор, заботящийся о вовлеченности всех участников.

Подобный подход применила, например, Bosch — ведущий мировой поставщик технологий и услуг со штатом более 400 тыс. человек в 60 с лишним странах. Поняв, что традиционный иерархичный менеджмент неэффективен в условиях быстрых изменений и глобализации, руководство обратилось к тогда еще не столь популярным гибким методам. Однако у разных направлений бизнеса были разные потребности, и первым шагом к трансформации Bosch стала попытка превратиться в «двойную» организацию (оставить традиционные функции как есть и перевести перспективные новые проекты на гибкие методы). В 2015 году совет директоров во главе с гендиректором Фолькмаром Деннером решил привести эджайл-команды к общему знаменателю. Оргкомитет в лице совета назначил руководителем этой инициативы Феликса Хиероними — инженера-программиста, отлично разбиравшегося в эджайл-приемах.

Сначала Хиероними решил управлять процессом примерно так же, как в Bosch управляли большинством проектов: определить цель, сроки и регулярно отчитываться совету о ходе работы. Но это шло вразрез с принципами гибкости, к тому же подразделения не обрадовались еще одной централизованной программе. Пришлось сменить тактику. «Оргкомитет превратился в рабочий комитет, — вспоминает Феликс. — Дискуссии стали намного оживленнее». Команда подготовила и упорядочила список приоритетов компании, который постоянно обновлялся, и стала последовательно устранять помехи на пути к гибкости. Члены команды привлекали к диалогу руководителей отделов. «Годичный проект перерос в непрерывный процесс, — продолжает Хиероними. — Руководство разделилось на эджайл-команды, которые стали тестировать разные подходы к решению сложных рабочих проблем по основным направлениям, порой назначая “владельца продукта” и “эджайл-мастера”. Например, одна из команд выработала 10 принципов лидерства, которые были опубликованы в 2016 году. Топ-менеджеры ­чувствовали, как ­растут скорость и эффективность работы. Это надо ощутить самому — из книг такое не вынесешь». Сегодня в Bosch успешно работают и эджайл-команды, и традиционные подразделения. При этом ценности нового подхода приняли почти все отделы — это помогло им эффективнее взаимодействовать и быстрее адаптироваться к быстро меняющемуся рынку.

Сдвинуться с мертвой точки

Bosch и другие эджайл-компании ставят себе высокую планку. Но невозможно предвидеть все сложности, возникающие на пути к гибкому производству. Лидеры осознают: нельзя сразу понять, сколько команд придется создать, как быстро будет расти их число и как преодолеть бюрократические препоны, не ввергнув организацию в хаос. Поэтому сначала они формируют лишь несколько эджайл-команд, оценивают их эффективность и выявляют помехи, а затем решают, когда и как (и стоит ли вообще) делать следующий шаг. Это позволяет сопоставить преимущества от гибкости (в плане финансовых результатов, выгод для клиентов и производительности сотрудников) с затратами на ее достижение (как денежными вливаниями, так и организационными изменениями). Если плюсы перевешивают, лидеры масштабируют адаптивный подход: создают еще несколько команд, устраняют узкие места в менее гибких частях организации и повторяют цикл. Если минусов окажется больше, можно взять паузу, изучить рынок и подумать, как увеличить отдачу от имеющихся эджайл-команд (например, иначе расставив приоритеты или улучшив возможности прототипирования) и снизить затраты на перемены (сообщив коллективу об успехах нового подхода или наняв опытных сторонников гибких методов).

Для запуска цикла обучения на ошибках обычно используется два основных инструмента: таксономия (систематизированный список) будущих команд и пошаговый план, отражающий приоритеты компании. Рассмотрим возможности применения этих инструментов, а затем выясним, что еще нужно для широкого внедрения масштабных и долгосрочных эджайл-инициатив.

Таксономия команд. Если эджайл-команды обычно составляют список запланированных работ, то компании, масштабирующие эджайл-технологии, начинают с полного списка возможных команд. Гибкий модульный подход предполагает деление команд на три типа: ­команды ­клиентского опыта, команды бизнес-процессов и команды технологических систем — и последующую их интеграцию. Команды первого типа занимаются всеми деталями взаимодействия компании с клиентом (внешним или внутренним), которые могут существенно повлиять на его решения, поведение и удовлетворенность. Можно насчитать около 10 видов таких деталей (например, для клиента розничного магазина важна процедура покупки и оплаты продукта), которые, в свою очередь, состоят из множества более мелких моментов (выбор способа оплаты, использование купона на скидку, начисление бонусных баллов, завершение покупки и получение чека). Команды второго типа анализируют взаимосвязи между клиентским опытом и бизнес-процессами (например, если ускорить процедуру оплаты, люди будут меньше стоять в очередях) с целью избежать дублирования задач и наладить взаимодействие с командами клиентского опыта. Наконец, команды третьего типа разрабатывают технологические системы (к примеру, удобные приложения для мобильной оплаты). Системы призваны улучшать процессы, а процессы — клиентский опыт.

Таксономия компании стоимостью $10 млрд может включать от 350 до 1000 и более команд. Многих топ-менеджеров такие цифры пугают («Может, лучше создать две-три команды и посмотреть, что будет?»). Но таксономия ценна тем, что подталкивает компанию идти по пути трансформации, разбивая этот путь на небольшие отрезки и оставляя возможность в любой момент остановиться, свернуть или притормозить. С ее помощью удобно выявлять сложные моменты. Например, составив список команд и необходимых качеств их участников, нужно задуматься, есть ли у вас такие люди. Таксономия покажет, кого не хватает компании и кого предстоит нанять или переучить. С ее помощью также можно оценить роль каждой потенциальной команды в деле улучшения клиентского опыта.

В USAA уже работает более 500 эджайл-команд, а до конца 2018 года появится еще 100. Таксономия полностью прозрачна для всех сотрудников. «Если не продумать ее как следует, неизбежны пересечения и дублирование, — поясняет операционный директор Карл Либерт. — Я хочу, чтобы на вопрос “Кто отвечает за клиентский опыт, связанный со сменой адреса?” соответствующая команда дала мне четкий ответ и чтобы не было путаницы, кто занимается звонками, сайтом или приложением. Никакого перевода стрелок, никакого “Видите ли, тут все сложно…”».

В таксономии USAA деятельность эджайл-команд привязана к людям, ответственным за функции и продуктовые линейки. Менеджеры, отвечающие за конкретные участки создания ценности, должны понимать, как именно межфункциональные команды повлияют на общий результат. Топ-менеджеры возглавляют свои направления и отвечают за их показатели. Но большую часть работы они делегируют межфункциональным командам, сфокусированным на интересах клиента. Компания также во многом зависит от тех технологических и цифровых ресурсов, которые есть в распоряжении ответственных за клиентский опыт. Бизнес-лидеры должны заботиться об обеспечении команд всем необходимым для достижения результата. Расписав таксономию, можно понять, как без накладок привлечь нужных сотрудников к важным задачам. Выстраивание тесных взаимосвязей особенно важно там, где иерархичная структура не позволяет эффективно реагировать на запросы клиентов. Например, во многих компаниях онлайн- и офлайн-операциями занимаются разные отделы — хотя клиенту нужен идеально интегрированный омниканальный сервис. Решить эту проблему поможет продуманная таксономия команд и ее реализация.

Пошаговый план. Вооружившись таксономией, лидеры могут расставить приоритеты и прописать последовательность реализации инициатив. Здесь необходимо учесть множество факторов, среди которых стратегическая важность, бюджетные ограничения, доступность тех или иных кадров, окупаемость инвестиций, стоимость простоев, уровни риска и взаимосвязи между командами. Самые важные (и часто остающиеся без внимания) болевые точки касаются одновременно как клиентов и сотрудников, так и ресурсов и ограничений компании. Именно они определяют баланс между скоростью развертывания команд и готовностью организации управлять все бóльшим их количеством.

Некоторые компании в короткие сроки переводили на гибкие методы целые отделы, столкнувшись с серьезными стратегическими ­угрозами и ощутив необходимость в радикальных переменах. Так, в 2015 году ING Netherlands спрогнозировала резкий рост спроса на цифровые решения и конкуренцию со стороны финансово-технологических стартапов. Руководство решилось на активные меры и упразднило прежнюю организационную структуру самых инновационных отделов компании (ИТ-разработки, управления продуктами и каналами сбыта, маркетинга), по сути уничтожив существовавшие должности. Взамен были созданы небольшие эджайл-«отряды», и за 2500 обновленных должностей пришлось конкурировать 3500 высвободившимся работникам. Примерно 40% сотрудников, получивших работу, пришлось переучиваться — и 100% пришлось принять новый стиль мышления (см. «Банкинг становится гибче», «HBR — Россия», апрель 2018 года).

Однако столь радикальные перемены даются нелегко. Они требуют самоотверженности лидеров, восприимчивой культуры, достаточного количества опытных эджайл-практиков для комплектования сотен команд без ущерба другим сторонам жизни компании, а также исчерпывающих инструкций для координации работы всех сотрудников. Компания, решившаяся на такие изменения, должна быть готова к рискам и иметь план действий на случай сбоев. ING до сих пор отлаживает систему, одновременно внедряя гибкие методы по всей организации.

Компаниям с ограниченными ресурсами лучше масштабировать новый подход постепенно и последовательно, соизмеряя потребности с возможностями. На первом этапе реализации эджайл-инициативы компания 3M Health Information Systems создавала в рамках направления новейших технологий по 8—10 команд за месяц или два. За два года появилось более 90 команд. Корпоративная лаборатория исследовательских систем 3М была запущена позже, но за первые три месяца ввела в строй 20 команд.

Какие бы темпы и масштабы вы ни выбрали, результаты не заставят себя ждать. Финансовая отдача может появиться не сразу (Джефф Безос уверен, что бóльшая часть инициатив Amazon начнет приносить плоды через пять-семь лет), но положительные сдвиги в поведении клиентов и коллективном решении проблем вы заметите довольно скоро. «Внедрение гибких методов позволило ускорить доставку продуктов и выпустить бета-приложение на полгода раньше плана», — говорит Тэмми Спэрроу, старший менеджер программ 3M Health Information Systems.

Руководители отделов могут выстраивать ход работ так же, как это делается в эджайл-командах. Начать стоит с инициатив с максимальным потенциалом, в том числе для обучения. SAP, компания-разработчик корпоративного ПО, еще 10 лет назад одной из первых начала внедрять гибкий подход. Изначально он применялся в разработке ПО — на наиболее клиентоцентричном направлении, где было удобно тестировать и отлаживать методы. Небольшая группа консультантов помогала обучать сотрудников новым процессам. Появился и инструмент отслеживания результатов, позволявший всем видеть достижения команд. «Видя примеры серьезного роста производительности в эджайл-командах, коллеги все больше интересовались новым подходом», — рассказывает Себастьян Вагнер, в то время директор по консалтингу. За следующие два года компания развернула гибкие методы в более чем 80% отделов разработки, создав свыше 2 тыс. команд. Продажники и маркетологи оценили выгоду нововведений и последовали примеру коллег. Вслед за фронт-офисом на новые рельсы решил перейти и бэк-офис, и SAP внедрила адаптивные методы в подразделениях, занимающихся внутренними ИТ-системами.

Многие компании совершают ошибки в погоне за легкими победами. Они помещают эджайл-команды в некий инкубатор, ограждая их от системных проблем. Такая забота, конечно, помогает командам процветать, но при этом в компании не создается обучающая среда и не происходят изменения, необходимые для масштабирования гибкого подхода. На самом деле первым эджайл-командам в компании должно быть труднее всех: ведь их, как и любой прототип, нужно тестировать в самых разных ситуациях. Успешные компании идут по пути SAP: прежде всего бросают команды на самые сложные проблемы с клиентским опытом, касающиеся разных функций организации.

При этом важно не запускать эджайл-команды, пока они не подготовятся к новым формам работы. (Это не подразумевает подробного плана и гарантии успеха.) Готовая команда должна:

  • сосредоточиться на крупной и перспективной бизнес-возможности;
  • отвечать за конкретные результаты;
  • работать автономно (при четком распределении прав принятия решений, наличии ресурсов и междисциплинарной группы экспертов);
  • серьезно относиться к ценностям, принципам и практикам адаптивного подхода;
  • обладать доступом к работе с клиентами;
  • уметь быстро создавать прототипы и реагировать на обратную связь;
  • пользоваться поддержкой руководства, которое будет устранять помехи и стимулировать реализацию идей команды.

Этот список поможет вам выстроить последовательность шагов, чтобы добиться максимальной отдачи и для клиентов, и для организации.

Реализация масштабных эджайл-проектов. Многие лидеры с трудом верят, что небольшие команды могут справиться с крупными и долгосрочными проектами. Но количество команд и масштабы реализуемых ими инициатив потенциально бесконечны. Из групп, работающих над связанными проектами, можно сделать «команду команд». Например, в авиастроительное направление Saab входит более сотни эджайл-команд, работающих с ПО и аппаратным обеспечением, а также фюзеляжем истребителя Gripen (этот самолет стоимостью $43 млн — один из самых сложных аппаратов в мире). «Команда команд» ежедневно проводит стоячие совещания для координации работ. С 7:30 утра каждая команда, работающая с клиентами, 15 минут обсуждает возникшие проблемы и выясняет, какие из них ей одной не решить. В 7:45 список проблем, требующих внешнего участия, передается «команде команд», лидеры которой решают, с чем можно справиться на их уровне, а что требует дальнейшей эскалации. В 8:45 список ключевых проблем, мешающих продвижению работ, попадает на стол высшему руководству. Координировать работу команд также помогают единая система трехнедельных спринтов, постоянно корректируемый проектный мастер-план и сближение разрозненных частей организации (например, в состав команды разработки включаются пилоты-тестировщики и операторы авиасимулятора). Результаты впечатляют: издательство IHS Jane’s уже назвало Gripen самым экономичным военно-воздушным судном в мире.

Наращивать гибкость во всей компании

Увеличение числа эджайл-команд — важный шаг навстречу гибкости бизнеса. Но не менее важно то, как эти команды взаимодействуют с другими частями организации. Даже самые продвинутые эджайл-компании — Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla, SpaceX — представляют собой комбинации эджайл-команд и традиционных структур. Чтобы не дать «бюрократическим» отделам замедлить работу гибких команд или помешать внедрению и коммерциализации их разработок, эти компании, среди прочего, постоянно работают над четырьмя важными аспектами.

Ценности и принципы. Традиционная иерархичная компания может включать в себя несколько разрозненных эджайл-команд. При этом конфликты между ними и другими специалистами улаживаются в ручном режиме. Но если у вас несколько сотен команд, ситуативная подстройка не поможет: эджайл-командам потребуются перемены по всем фронтам, а традиционные структуры будут отстаивать статус-кво. Обязательно найдутся те, кто не захочет работать по гибкому расписанию («Увы, мы пока не можем перейти на программный модуль, о котором вы говорите последние полгода»), откажутся финансировать перспективные, но непривычные решения и т. д.

Поэтому, чтобы масштабировать гибкий подход, необходимо сразу внедрить его ценности и принципы по всей компании — даже в отделах, не реорганизованных в эджайл-команды. Вот для чего руководители Bosch разработали и ввели новые принципы лидерства: нужно было дать всем понять, что отныне в основу корпоративной культуры будет заложена гибкость.

Рабочая архитектура. Масштабируя гибкий подход, нужно разложить рабочие потоки на модули, а затем интегрировать их оптимальным образом. Amazon может развертывать ПО тысячи раз в день, поскольку ее ИТ-архитектура рассчитана на частые и быстрые обновления без риска для сложных систем. Во многих других крупных фирмах — даже при той же скорости кодирования — архитектура позволяет обновлять ПО лишь пару раз в день или в неделю.

Tesla, перенявшая у Toyota модульный подход к разработке, тщательно продумывает конструкцию компонентов автомобиля, чтобы каждый модуль можно было совершенствовать независимо от других. Например, команда, отвечающая за бампер, может вносить любые изменения при условии стабильной совместимости с прочими деталями. Tesla также отказалась от годичных циклов обновления, заменив их мгновенным реагированием на отзывы клиентов. Илон Маск утверждает, что в Model S еженедельно вносится около 20 изменений, улучшающих ее работу.

В продвинутых эджайл-компаниях архитектура инновационных продуктов и процессов, масштабируясь, заставляет пасть даже самые стойкие организационные ограничения. Riot Games, разработчик популярной MOBA-игры League of Legends, перестраивает взаимодействие эджайл-команд с традиционными отделами поддержки и контроля (производство, финансы, кадры). Брэндон Сюн, отвечающий за эту инициативу, объясняет, что она включает как минимум два основных этапа. Прежде всего надо изменить представление специалистов о том, кто их клиенты: «Их клиенты — не начальство, не глава компании и не совет директоров, а команды разработчиков, которым они помогают — и которые помогают геймерам». Компания опросила клиентов, чтобы узнать, готовы ли они рекомендовать тех или иных ее специалистов своим знакомым. Оказалось, что недовольные потребители порой обращаются к другим поставщикам. «Мы этого совсем не хотим, поэтому должны помочь сотрудникам выдавать конкурентоспособный продукт мирового класса», — говорит Сюн.

Riot Games также переосмыслила взаимодействие эджайл-команд с функциональными отделами. Некоторые их представители входят в эджайл-команды, а часть ресурсов таких отделов при необходимости направляется на нужды команд. Но есть и другой путь: традиционные отделы и эджайл-команды могут согласованно установить границы. Вот как это видит Сюн: «Разные отделы, например недвижимости или обучения, могут разработать свои принципы, политики и инструкции и заявить: “Вот наши правила. Делайте то, что считаете важным и полезным для геймеров, — но строго в этих рамках”».

Организационная схема вспомогательных отделов и стандартных операций в компаниях, масштабировавших гибкий подход, зачастую не меняется в корне — но уровней иерархии становится меньше, а люди получают более широкие полномочия: менеджеры привыкают больше доверять подчиненным. А вот функциональные отделы начинают работать иначе. Их приоритеты всегда более тесно связаны с корпоративной стратегией. Если, скажем, улучшение клиентского опыта от работы с мобильных устройств — ключевой приоритет компании, то и финотдел при бюджетировании, и отдел кадров при найме будут это учитывать. Ряду отделов, например юридическому, могут даже понадобиться ­буферные ресурсы для обработки срочных запросов от высокоприоритетных эджайл-команд.

Со временем и стандартные операции в рамках иерархических структур обретают адаптивные черты. Конечно, финотдел всегда будет контролировать бюджет, но он больше не ставит под вопрос решения владельцев эджайл-инициатив. «Наш директор по финансам передает большую часть ответственности эджайл-командам, — отмечает Ахмед Сидки, директор по развитию Riot Games. — Он часто говорит: “Я не управляю деньгами компании — это делаете вы, лидеры команд. Я могу лишь дать совет”. Финансисты входят у нас в каждую команду. Они не контролируют работу, а выступают в роли финансовых коучей, которые задают неудобные вопросы и дают экспертную оценку. Но решение всегда за лидером команды — а он ориентируется на пользу для геймеров».

Для некоторых компаний и отдельных сотрудников подобные компромиссы неприемлемы. Снижать контроль страшно — пока однажды вы не решитесь и не увидите, что люди стали счастливее, а успех — ближе. В ходе недавнего опроса, проведенного Bain & Company, большинство из 1300 глобальных топ-менеджеров согласились со следующим утверждением: «Современные бизнес-лидеры должны доверять людям и давать им больше полномочий, а не командовать ими и не контролировать их» (не согласились всего 5%).

Привлечение и мотивация специалистов. Компании, масштабирующей гибкие методы, нужна система привлечения и мотивации лучших сотрудников (будете относиться к звездам несправедливо — уйдут в модный стартап). Важно также раскрыть потенциал остальных членов команд и обеспечить всеобщую во­влеченность, доверие и ответственность за результат. Для этого придется менять кадровые процессы. Гибкие компании уже не могут нанимать людей только на основе их опыта — нужно учесть еще и их готовность к командной работе. Сотрудников больше нельзя оценивать на основе индивидуальных целей: важно учитывать эффективность работы в эджайл-команде и мнение коллег. Ежегодные аттестации уступают место наставничеству и обратной связи раз в несколько недель или месяцев. Программы обучения и коучинга способствуют развитию межфункциональных навыков, необходимых конкретному сотруднику. Название должности теперь не имеет большого значения, да и повышения случаются реже, ведь команды стали самоуправляемыми, а иерархия упростилась. Карьерная траектория в условиях гибкого подхода показывает, как владелец продукта (сотрудник, формирующий видение и отвечающий за результат эджайл-команды) может продолжить персональное развитие, расширить влияние и увеличить свою зарплату.

Возможно, компаниям придется пересмотреть и системы оплаты труда, сделав акцент на групповые, а не индивидуальные достижения. Сегодня успехи сотрудника должны поощряться непосредственно после их достижения. Для продвижения ценностей гибкого подхода публичное награждение намного полезнее, чем выдача наличных в закрытом кабинете: оно вдохновит самого сотрудника, а заодно мотивирует окружающих. Лучших специалистов можно поощрять участием в самых важных проектах, предоставлением новейших инструментов и максимальной свободы действий, а также обучением у лучших экспертов.

Годичные циклы планирования и бюджетирования. Бюрократические компании для координации процессов и постановки долгосрочных целей проводят ежегодные стратегические сессии и обсуждения бюджета. Эджайл-практики мыслят иначе. Они знают, что клиенту нужны частые изменения и что прорывные идеи могут прийти в любое время. С их точки зрения, годичный цикл ограничивает инновации и адаптацию: неэффективные проекты поглощают ресурсы вплоть до исчерпания бюджета, а важнейшие инновации не финансируются в ожидании нового бюджетного цикла.

В компаниях, где работает множество эджайл-команд, средства распределяются иначе. Финансисты осознают, что исходная концепция примерно двух из трех успешных инноваций будет пересмотрена в процессе разработки. Они принимают как должное, что команды откажутся от одних функций продукта и добавят другие, не дожидаясь нового годичного цикла. В результате при бюджетировании финансовый отдел начинает мыслить подобно венчурному капиталисту, рассматривающему решение о выделении средств как возможность купить будущие инновации. Его цель не в мгновенном создании крупного бизнеса, а в поиске важнейшего компонента оптимального решения. Конечно, такие вложения нередко оказываются ошибочными — однако на этих ошибках можно быстро и относительно недорого учиться. В эджайл-компании такой подход работает отлично, существенно увеличивая темпы и эффективность инноваций.

Компании, успешно масштабирующие гибкий подход, видят серьезные подвижки в бизнесе. Масштабирование меняет структуру работы, заставляя организацию внедрять все больше инноваций. Такая компания лучше реагирует на изменения, создает гибкие решения и избегает кризисов, опасных для традиционных иерархических структур. Прорывные инновации становятся для нее естественной частью работы. Масштабирование привносит ценности и принципы гибкого производства в операционную деятельность и поддержку даже при сохранении ряда традиционных процессов. Крупные расходы начинают лучше окупаться. Все это позволяет изменить рабочую архитектуру и наладить взаимодействие эджайл-команд с традиционными отделами. Компания быстрее реагирует на запросы клиентов и, наконец, получает рост отдачи — и в финансовом плане, и в уровне лояльности клиентов и вовлеченности сотрудников.

Присущий гибкому подходу принцип обучения опытным путем часто называют пошаговым, но важно не путать пошаговую разработку с «пошаговым» мышлением. Например, SpaceX планирует к 2024 году начать отправлять людей на Марс, чтобы создать там автономную колонию. Как? В компании пока точно не знают. Но там верят, что это возможно, и продумали первые шаги, нацеленные на снижение затрат и повышение надежности, в том числе за счет многоразовых ракет — «космических самолетов». Они хотят усовершенствовать двигательные установки для запуска ракет вместимостью от 100 человек и планируют обеспечить дозаправку прямо в космосе. Некоторые шаги в этом направлении предполагают, что надо максимально развить имеющиеся технологии, а затем подождать появления новых технологий и партнеров.

Это и есть гибкий подход в действии: большие амбиции и пошаговый прогресс. Он указывает путь вперед даже там, где будущее туманно.

Об авторах. Даррелл Ригби — партнер бостонского офиса Bain & Company, возглавляет глобальные экспертные группы компании по инновациям и розничной торговле. Джефф Сазерленд — соавтор методологии scrum, глава консалтинговой и тренинговой компании Scrum Inc. Энди Ноубл — партнер бостонского офиса Bain & Company, специалист по рознице и организациям.

Читать полностью