На главную

# 78

Думать как менеджер

Модели управления

Джонатан Гослинг, Генри Минцберг

Думать как менеджер

Генеральный директор одной крупной корпорации как-то пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать по-менеджерски. Подобные жалобы – дело обычное, но тут возникает важный вопрос: что значит думать по-менеджерски?

Увы, в последние годы этой теме уделялось мало внимания. Все так увлеклись концепцией лидерства, что проблема менеджмента отошла на второй план. Никто уже не стремится стать первоклассным менеджером – все хотят быть выдающимися лидерами. А между тем менеджмент и лидерство неотделимы друг от друга. Если отсутствие лидерского дара порождает вялость управления и исключает инициативу, то лидерство без менеджерской закваски приводит к непоследовательному и высокомерному стилю руководства.

Итак, давайте все-таки вернемся к старому доброму менеджменту. Беда в том, что менеджмент и в самом деле штука сложная. Руководителям предъявляют противоречивые требования: будьте глобальными и в то же время локальными; сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь; непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок; обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников. Кто способен выполнить все эти требования одновременно? Пожалуй, никто. Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления.

В середине 90-х годов мы приступили к разработке новой учебной программы для руководителей. Мы осознали, что нас не устраивает существующая схема обучения по программам MBA, в которой менеджмент представлен в виде совокупности отдельных составляющих вроде маркетинга, финансов, бухгалтерии, управления проектами, социологии, психологии и т. п. Нам хотелось готовить менеджеров, которым такие рамки были бы тесны, и для этого требовалась новая методология, ориентированная на синтез, а не на разделение. Разработанная нами система, главный смысл которой состоит в объединении пяти типов менеджерского менталитета, доказала свою высокую эффективность не только в обучении, но и при решении повседневных управленческих задач.

Пять типов менталитета

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца столкнулась с серьезной проблемой. Ее руководство обеспокоено изменениями, происходящими в управленческой парадигме федерации: все более заметной становится склонность к быстрым и решительным действиям. Естественно, эта организация должна оперативно реагировать на происходящие в мире бедствия – землетрясения, войны, наводнения и т. п., но в то же время необходим спокойный, взвешенный подход, позволяющий в каждом случае тщательно учесть конкретные условия.

С подобными требованиями сталкиваются и коммерческие организации: они, как правило, хорошо приспособлены к решительным действиям, но не умеют вовремя остановиться и спокойно проанализировать ситуацию. Есть примеры прямо противоположных трудностей: компании настолько увязают в теоретических построениях, что не успевают вовремя принять необходимые меры. Одни прекрасно справляются с планированием и организационными вопросами, но не способны быстро отреагировать на рыночные изменения. Другие откликаются на любое событие очень оперативно, но чрезвычайно неуклюже. И разумеется, существует немало организаций, страдающих сразу от обоих недугов. Скажем, в некоторых фирмах маркетинговые подразделения погружены в глобальные проблемы рыночного позиционирования, в то время как отделы продаж суетливо хватаются за каждую подвернувшуюся сделку.

Две эти крайности задают первые требования к менталитету: вся деятельность менеджера протекает в границах между конкретным действием и абстрактным размышлением (рефлексией). Действие, не подкрепленное рефлексией, бездумно, рефлексия, не выливающаяся в действие, бесполезна. Сочетание деятельного и рефлексивного типов менталитета позволяет функционировать в режиме, при котором размышления – необходимая ступень в процессе созидания.

На что же направлены размышления и действия менеджера? Первое, что приходит в голову, – это сотрудничество, решение задач путем взаимодействия с другими людьми. Для успешного сотрудничества необходим третий тип менталитета – кооперативный.

Очевидно также, что деятельность, рефлексия и сотрудничество предполагают полноценное восприятие действительности во всех ее проявлениях. Поэтому уместно говорить еще об одном типе менталитета – мы называем его контекстным. И наконец, существует пятый, аналитический тип, для которого характерны рационализм и логика.

Итак, перед нами пять разновидностей менеджерского менталитета, пять способов осмыслять окружающий мир и воздействовать на него. Каждому типу соответствует своя доминирующая цель, свой фокус. В центре внимания рефлексирующего субъекта находится он сам – для него продвижение вперед невозможно без самопознания. Субъект с кооперативным менталитетом выходит за пределы собственного “я”, концентрируется на системе отношений с другими людьми. Человек с аналитическим складом ума идет еще дальше: объект его интереса – целая организация. Для управления ею необходима систематическая декомпозиция различных задач и видов деятельности, а именно этим и занимается анализ. Тот, кому свойствен контекстный менталитет, держит в поле зрения не только саму организацию, но и окружающий мир, контекст ее существования. Носитель деятельного склада ума сводит все воедино, осуществляя изменения в самом себе, в системе своих отношений с другими, в своей организации и в ее контексте.

В менеджерской практике можно выделить пять планов, или уровней, каждому из которых соответствует один из названных типов мышления:

• управление собой – рефлексивный тип;

• управление организацией – аналитический тип;

• управление контекстом – контекстный тип;

• управление отношениями – кооперативный тип;

• управление изменениями – деятельный тип.

Здесь необходимы некоторые пояснения. Во-первых, мы не претендуем ни на научность, ни на исчерпывающую полноту – просто предлагаемая система оказалась полезной в нашей работе с менеджерами, в частности в учебной программе.

Во-вторых, мы рекомендуем относиться к каждому типу как к мировоззренческой установке, позволяющей увидеть ту или иную ситуацию под определенным углом. К примеру, не настроив себя на рефлексивный лад, вы не сможете полноценно воспринимать новые идеи, а без контекстного подхода, вероятно, даже не заметите их появления. И конечно, только начав действовать, вы сумеете по-настоящему оценить новые возможности и перспективы.

В-третьих, следует отметить, что, говоря о разных типах менталитета, мы вовсе не навязываем менеджерам тот или иной способ мышления – хорошо известно, сколь непродуктивны подобные попытки. Наши рекомендации скорее напоминают изречение, недавно найденное одним из нас в китайском печенье: “Настройтесь мысленно – уверенность приведет вас к успеху”. В данном случае мы предлагаем вам настроиться на рассмотрение пяти ключевых идей. После этого вы сможете действовать не только более уверенно, но и более последовательно. У каждого из пяти способов мышления свои преимущества, однако при неправильном использовании они могут сыграть с вами злую шутку. Перекосы здесь недопустимы – чрезмерное увлечение аналитической составляющей или навязывание другим своего сотрудничества могут привести к нежелательным результатам.

Управление собой: рефлексивный склад ума

Менеджеры, которых посылают в бизнес-школы, нередко чувствуют себя как новобранцы в военной учебке. “Это вам не загородный клуб, – предупреждают их, – тут вам придется попотеть”. Едва ли это разумный подход. Действительно, загородный клуб – не лучшее место для повышения квалификации менеджеров, но точно так же не подходит им и военный лагерь. Большинство известных нам менеджеров и так живут в условиях, приближенных к боевым. Кроме того, в военных лагерях учат маршировать и подчиняться, а менеджерам жизненно необходимо другое: остановиться (может, даже засомневаться, сделать шаг назад) и подумать, проанализировать накопленный опыт.

Сол Алински совершенно прав, утверждая, что события переплавляются в опыт только после их тщательного осмысления. В книге “Правила для радикалов” (Saul Alinsky “Rules for Radicals”) он пишет: “У большинства людей жизненный опыт так и не накапливается. Их жизнь просто череда событий. А чтобы события превращались в опыт, их надо переварить – осмыслить, соотнести с общими принципами и сделать частью мировоззрения”.

Размышление, рефлексия – пространство между опытом и его объяснением, и именно в этом пространстве мы устанавливаем все необходимые для понимания взаимосвязи. Представьте себе, что на многолюдном собрании кто-то вдруг, без видимой причины, разразился бранью. Вы просто пропускаете все мимо ушей – у бедолаги, как вы слышали, какие-то неприятности дома. Но, может быть, стоит использовать происходящее как повод для размышления: как мог бы я отреагировать на подобный эмоциональный взрыв в другой ситуации, как могли бы реагировать другие? В этом случае в вашем сознании появляется некая новая сфера, где переживание перерабатывается в познавательный опыт.

Организациям нужны менеджеры, способные смотреть на реальность и как в зеркало, в котором отражаются они сами, и как в окно, через которое они постигают мир. Такие люди углубляются в себя, чтобы лучше видеть происходящее вне их; этот способ восприятия помогает разглядеть под новым углом привычные вещи – например, изменить свое отношение к товару, услуге или клиенту. Именно такое умение свойственно по-настоящему успешным менеджерам вроде Энди Гроува. Но есть и другие руководители – типа Мессье или Лея: они инициируют грандиозные слияния и провозглашают масштабные стратегии, а затем ввергают свои компании в кризис.

Менеджеры, обладающие рефлексивным менталитетом, способны всматриваться в прошлое, чтобы лучше понять будущее. Успешные проекты не пишутся сразу набело, без единой помарки, – они тщательно, штрих за штрихом, прорисовываются с учетом всего накопленного опыта. Иначе говоря, рефлексивные руководители с уважением относятся к истории, причем не только к истории знаменитых взлетов и падений, но и к содержанию повседневной жизни организаций с ее мелкими и, казалось бы, незначительными событиями. Учитесь у прошлого, чтобы эффективно использовать настоящее для подготовки лучшего будущего.

Управление организацией: аналитический склад ума

Анализ позволяет понять сложные явления, осуществив их декомпозицию, то есть разложив на составляющие.

Анализ используется везде: в управлении контекстом (анализ отрасли), в управлении отношениями (исследования на основе 360-градусных обзоров) и т. п. Но в первую очередь аналитический подход важен при решении организационных проблем. Без него фактически невозможно работать, особенно если речь идет о крупной компании. Анализ помогает участникам проектов находить общий язык и одинаково представлять стоящие перед ними задачи, он же обеспечивает средства для оценки эффективности деятельности. Да и структура организации (взгляните на любую организационную схему) – результат декомпозиции, обеспечивающей разделение труда.

Современный менеджер имеет дело не столько с конкретными людьми, сколько со структурами, системами, полномочиями и средствами коммуникации, а это все результаты аналитических операций: декомпозиции и классификации. Как же тут обойтись без аналитического склада ума?

Как же овладеть аналитическим инструментарием, проникнуть в скрытый смысл структур и систем, не ограничиваясь поверхностными, самыми очевидными аспектами анализа?

Рассмотрим три задачи разной сложности. Скажем, спроектировать прогулочный катер сравнительно просто, хотя при этом нужно учитывать множество параметров – вроде соотношения водоизмещения и длины. Проектирование авианосца куда более трудная работа, здесь требуется координация различных подсистем, цепочек поставки и т. п. Но и в этом случае понять назначение и структуру отдельных компонентов можно без чрезмерных усилий, даже предсказать поведение подсистем, в принципе, легко. А вот принятие стратегического решения о развертывании авианосного флота действительно очень сложная задача. Кто может с уверенностью утверждать, какой вариант окажется правильным? Как определить оптимальную стратегию в той или иной политической обстановке?

Для решения масштабных стратегических задач недостаточно приемов поверхностного анализа и примитивных методов, основанных на операциях с числовыми показателями, – здесь необходимо глубокое погружение в мир аналитики и учет множества трудно формализуемых факторов и нечисловых данных. По-настоящему глубокий анализ не занимается упрощением сущностей: уровень сложности остается высоким, но при этом сохраняется способность действовать.

В практике руководителей, обучавшихся по нашей программе, нам не раз встречались примеры действительно глубокого анализа. Наши слушатели нередко оказывались в ситуациях, когда поверхностный анализ подсказывал очевидные пути: закрыть завод, форсировать реализацию медленно развивающегося проекта и т. п. Поначалу они поддавались соблазну простого решения, но, пройдя курс обучения и возвратившись в свои компании, принимались за дело более основательно. Теперь они помимо прочего исследовали результаты и обстоятельства аналитической деятельности других работников, учитывали, например, чем занимался сотрудник прежде, какие данные использовал, какими предположениями руководствовался. Кроме того, менеджеры привлекали дополнительную информацию, которую поверхностный анализ не задействовал, выявляли ограничения применявшихся ранее методов и собственных шаблонов мышления. Такой подход позволял руководителям по-новому смотреть на вещи, убеждать сотрудников в необходимости сменить курс, помогал эффективнее работать. С чем мы имеем дело в данном случае – с рефлексией или с анализом? Пожалуй, с рефлексивным анализом.

Для многих менеджеров, да и для бизнес-школ, которые их учат, проблема заключается не в недостатке внимания к анализу, а, наоборот, в злоупотреблении этим инструментом – по крайней мере, его примитивной, поверхностной разновидностью.

Чтобы пояснить эту мысль, можно вспомнить пример, столь любимый финансистами: брокер, который наблюдает за другими участниками рынка, упуская при этом сам ход торгов, подобен теннисисту, который следит за табло и из-за этого пропускает мяч. Аналитический склад ума дает возможность не упускать из виду табло, но при этом вовремя реагировать на мяч.

Управление контекстом: контекстный склад ума

Если смотреть на Землю из космоса, мы увидим перед собой шар с довольно гладкой поверхностью. Но взгляд с более близкого расстояния дает совсем иную картину: мир, представлявшийся ранее единым, состоит, как оказывается, из множества разнообразных миров. Чтобы разобраться в них, требуется прагматичный подход, основанный на знании жизни и сочетающий искушенность и практичность. Используя такой подход, менеджер активно исследует миры, лежащие за пределами его собственного, – жизненные обстоятельства, привычки и культуру других людей. Это позволяет ему лучше понять свой мир. Как сказал Томас Элиот, “пройди много дорог, вернись к своему дому и взгляни на все как будто в первый раз”. Вот яркий пример контекстного менталитета.

Контекстный подход не требует глобального охвата, так же как глобальное понимание мира не даст вам контекстного мировоззрения. Более того, глобальный охват не гарантирует даже глобальной перспективы: менеджеры международных корпораций зачастую целиком замыкаются на культуре той страны, где находится их штаб-квартира. Однако многим компаниям удается совмещать разумный глобальный подход с практичностью. Скажем, корпорация Shell давно освоила самые разные регионы мира, но ряд факторов (включая необходимость действовать на стыке двух культур – британской и нидерландской) придал ее корпоративному стилю черты локальности и конкретности. Ей приходится постоянно приспосабливать свои офисы в разных странах к местным условиям – социальным, природным и экономическим. Занимаясь поиском, добычей, очисткой и продажей нефти, Shell должна соблюдать законы государств, на территории которых она действует, и права живущих там людей. Сегодня такой подход кажется естественным. Но каким долгим и непростым путем пришли к нему компании вроде Shell!

Итак, хотя «глобальные» менеджеры значительную часть своего времени витают в заоблачных высях (в том числе буквально – совершая авиаперелеты), очень важная сторона их деятельности связана с вещами прагматическими. Чтобы прочно стоять обеими ногами на земле, чтобы обогатиться разнообразным опытом, они должны покидать свои офисы и идти туда, где производится товар, где происходит обслуживание клиентов, где подвергается опасности окружающая среда.

Конечно, перейти от глобального подхода к контекстному трудно. В романе Джеймса Клавелла “Сегун” японка говорит своему возлюбленному – англичанину, ошеломленному непривычным для него миром Японии XVII века: “Это так просто, Анздин-сан! Надо всего лишь изменить свое понимание мира”. Ничего себе – “всего лишь”!

Впрочем, возможно, эта задача на самом деле не так сложна, как кажется. Для начала можно погрузиться в незнакомый контекст (как герой романа “Сегун”), чтобы чужой мир стал зеркалом вашего. Именно поэтому ту часть нашей учебной программы, которая посвящена контекстному складу ума, мы проводим в Индии. Для всех менеджеров, кроме индийских, эта страна – незнакомый, загадочный мир. Пребывание там позволяет отрешиться от абстрактных представлений об экономических, политических и социальных различиях и, выйдя на улицу, увидеть их воочию.

“Как вы умудряетесь вести машину в этом жутком потоке?” – удивлялся по дороге из аэропорта в город один американский менеджер, сотрудник Lufthansa. “Я просто вливаюсь в этот поток”, – ответил индийский профессор. Обучение началось! То, с чем мы сталкиваемся на улицах

индийских городов, – не хаос, а просто другая форма логики. Поняв это, вы усовершенствуете контекстную составляющую своего менталитета.

Когда участники нашей программы завершают очередной ее этап, мы просим их написать, что они успели усвоить на занятиях. В числе наших клиентов был один менеджер из России, работавший в Красном Кресте и знакомый со странами третьего мира не понаслышке. Описывая индийский этап своего обучения, он упомянул виденную им в одном из городов гору автомобильных шин, которая была увенчана вывеской с изображением черного креста и надписью: “Черный Крест: клиника для шин”. Привычный символ в совершенно неожиданном контексте поразил этого человека. “Индия снова напомнила мне о том, насколько наши миры взаимозависимы, похожи друг на друга и в то же время различны”, – написал он в своем отчете. Вот прекрасный пример того, как работает контекстный ум: увидев необычное явление, человек необычным же образом отображает его в своем внутреннем мире. Можно сказать, что этот склад ума помещает рефлексивный тип мышления в контекст.

Мы считаем, что управление контекстом – это управление на стыках организации и окружающих ее миров: культур, отраслей, компаний. Здесь уместно привести отрывок из книги Рея Рафаэля “Границы” (Ray Raphael “Edges”): “Биологи утверждают, что многие интересные вещи происходят на границах, например там, где лес примыкает к лугу, а суша – к морю. Живые организмы оказываются тут в динамичных условиях, которые способствуют появлению неслыханного разнообразия… Но жизнь на границах не только разнообразна, но еще и напряженна. Скажем, для луговой растительности условия по мере приближения к лесу становятся все менее благоприятными: ощущается недостаток света, меняется состав почвы. К тому же усиливается конкуренция с враждебными, лесными видами – деревьями и кустарниками. Короче говоря, пограничные зоны изобилуют живыми организмами, но каждый из них вынужден вести жестокую борьбу за существование”.

Естественно, менеджерам необходимо обладать контекстным мышлением, ведь им приходится выполнять посредническую роль в пограничных зонах, где их организации соприкасаются с контекстом. При этом речь идет не просто о клиентах, действующих в различных рыночных условиях, а о реальных людях в конкретном месте и с определенными представлениями о том, как использовать тот или иной товар.

Управление отношениями: кооперативный склад ума

Все прекрасно знают, что управление – это координация людей, причем не только начальников с подчиненными, но и, что особенно важно, в группах коллег и партнеров. И хотя о сотрудничестве говорят очень много, взгляд на эту проблему у большинства (по крайней мере, на Западе) достаточно ограниченный. Под влиянием экономических теорий мы зачастую рассматриваем людей как независимых деятелей или как отчуждаемый человеческий ресурс – актив, который можно перемещать, покупать или продавать, объединять, сокращать и т. п. Едва ли такой подход можно назвать кооперативным.

Надо сказать, когда наши японские коллеги приступили к разработке четвертого модуля учебной программы, нам пришлось пересмотреть принятое в самом начале определение кооперативного менталитета. Поначалу модуль назывался «Управление людьми», но они резонно заметили, что по-настоящему кооперативный менталитет предполагает управление не столько людьми, сколько отношениями между ними – в рамках рабочих групп, проектов, подразделений и объединений. Кооперативный склад ума означает не просто склонность к делегированию полномочий, но высокую степень доверия, отказ от «героического» стиля управления в пользу «вовлекающего» – более открытого и доверительного. Менеджеры, придерживающиеся такого стиля, меньше говорят и больше слушают, они предпочитают пойти и своими глазами посмотреть, как идут дела, вместо того чтобы сидеть в кабинете и строить умозрительные конструкции. Такие менеджеры меньше надзирают за подчиненными, позволяя им самостоятельно контролировать свою работу. Если «героический» менеджер следует принципу «Я так решил, и вы это сделаете», то девиз менеджера «вовлекающего» – «Мы так задумали, и мы это сделаем».

Наши японские коллеги назвали этот стиль «незаметным лидерством». Действительно, он позволяет привлечь к процессу управления максимальное число рядовых сотрудников.

Джон Коттер, автор книги “Новые правила” (John Kotter “New Rules”), проследил в ней карьерное продвижение ряда выпускников Гарвардской бизнес-школы, завершивших образование в 1974 году. Когда его спросили, считает ли он этих менеджеров “командными игроками”, он ответил: “Мне кажется, они стремятся создавать команды и вести их к высокой цели, но не хотели бы быть игроками команды, которую ведет кто-то другой”. Эта характеристика тоже не свидетельствует о кооперативном складе ума. Временами лидеру действительно приходится руководить командой (правда, мы полагаем, это случается гораздо реже, чем принято думать), но при этом не проявляется кооперативный стиль и не развивается командный дух. Лидер не должен делать сам почти ничего из того, что делает его организация, даже заниматься организацией работы – не его обязанность. Лидер должен создавать структуры, условия и отношения, необходимые для выполнения задач, и именно для этого требуется кооперативный склад ума.

Сегодня много говорят о социальных сетях, командах, рабочих группах, о партнерстве и управлении знаниями. Однако в большинстве случаев подразумевается, что речь идет о пирамиде, на вершине которой находится руководитель. Но представьте, что вы стоите на вершине такой пирамиды и смотрите вниз на свою команду. Получается, что вы оказываетесь вне группы, верно? Сможете ли вы при этом управлять отношениями внутри ее?

Так вот, иметь кооперативный склад ума – значит быть внутри, управлять, находясь в команде. Кроме того, это значит, что руководством занимаются не только менеджеры: ответственность всегда автоматически переходит к тому члену команды, который способен взять на себя инициативу и скоординировать общую деятельность. В конце концов, существуют ведь саморегулируемые команды, в ряде организаций создаются неформальные творческие группы, разрабатывающие новые направления. А Всемирная паутина? Скажите, кто ею руководит?

Управление изменениями: деятельный склад ума

Вообразите, что ваша организация – мчащаяся колесница, запряженная дикими конями. Эти кони – эмоции, чаяния и побуждения всех членов коллектива. В таких условиях выдерживать принятый курс так же трудно, как и маневрировать, поворачивая в нужном направлении.

Философы от Платона до Вивекананды использовали эту метафору, показывая необходимость обуздывать свои эмоции. С не меньшим успехом ее можно применить и в менеджменте. В чем проявляется деятельный склад ума, особенно у высшего руководителя? Отнюдь не в том, что он яростно нахлестывает коней в бешеной скачке. Деятельный ум – это умение быстро и точно сориентироваться на местности, оценить возможности команды, скоординировать общие усилия и таким образом обеспечить продвижение к цели.

Что такое действие, сегодня понимает каждый, и каждый осознает необходимость действий и преобразований. Но в том-то и беда. Мы повсюду наблюдаем чрезмерную склонность к активным действиям, мешающую рефлексии. Федерация обществ Красного Креста – редкий в этом смысле пример, но не потому, что там эта проблема налицо, а потому, что ее там осознали. Между тем люди сейчас, как правило, одержимы страстью к преобразованиям. Нам твердят, что мы живем в эпоху великих изменений. Словом, перестраивайся – иначе тебе несдобровать!

Но оглянитесь вокруг. Что за последнее время изменилось действительно радикально? Одежда? Но ваши прабабушки и прадедушки тоже носили шерсть и хлопок, и застежка у них была на пуговицах. Ваша машина? Но в ней использована та же базовая технология, что и в первой фордовской модели Т. Самолеты, на которых вы летаете? Тут технология поновее – первый коммерческий реактивный лайнер поднялся в воздух в 1952 году. Телефон? Да, здесь изменения, и очень существенные (но только для тех, кто пользуется сотовой связью), произошли лет десять назад.

Мы вовсе не хотим сказать, что ничего не происходит, – да, в мире всегда что-то меняется, взять хотя бы информационные технологии. Но множество вещей остаются прежними (те же пуговицы), просто мы этого не замечаем. Обычно люди фокусируются на том, что меняется, и потому им кажется, что меняется все. Однако следует трезво взглянуть на вещи и понять, что, во-первых, изменения не тотальны, а во-вторых, они всегда были, есть и будут. Если рефлексивный склад ума предполагает уважение к истории, то деятельному не помешает толика скромности, сдержанности и смирения.

Изменения бессмысленны без преемственности, а стремление постоянно все менять – это анархия. Жить в условиях анархии не нравится никому, и уж во всяком случае – организациям. О компаниях судят по их товарам и услугам, а не по преобразованиям, которые они осуществляют. В любом случае менеджеры должны сохранять преемственность, и главное в деятельном складе ума – способность сконцентрировать энергию и направить ее на то, что требует изменений, не затрагивая при этом все остальное. Между прочим, сохранять традиции ничуть не проще, чем осуществлять преобразования, – не забывайте про диких коней!

Действия являются производной от продуманной стратегии и тщательного планирования и разворачиваются как контролируемая последовательность принимаемых решений. Но это уже прерогатива не деятельного, а скорее аналитического склада ума. Корпорация Monsanto применила этот подход, сделав ставку на производство генетически модифицированной сельхозпродукции. Стратегия корпорации была тщательно просчитана: предполагалось наладить производство семян, пестицидов и удобрений, чтобы вывести на рынок целостную экосистему. Monsanto приступила к приобретениям, столь блестяще спланированным, и уже начала позиционировать себя как Microsoft сельскохозяйственного бизнеса. Не учли при этом сущую мелочь – мнение фермеров и потребителей. Ну а те не приняли нововведения – и проект провалился.

Успешное преобразование – это не механическая последовательность заранее спланированных шагов. Это процесс, в котором действия переплетаются с рефлексией и осуществляются в условиях сотрудничества. Сатиш Кумар, директор Института Шумахера в Великобритании, очень хорошо выразил это в названии своей книги: “Вы существуете, следовательно, я существую: Декларация зависимости” (Satish Kumar “You Are Therefore I Am: А Declaration of Dependence”). Если мы хотим достичь поставленной цели, нам следует быть рефлексивно-кооперативными и в то же время аналитически-контекстными.

Конечно, энергичные действия абсолютно необходимы, но это не означает, что нужно бесконечно перекраивать имеющиеся структуры. Важно лишь не потерять любопытства, внимательности и желания экспериментировать. Осуществляя преобразования, мы учимся; сохраняя преемственность – тоже учимся. Можно относиться к статичности как к норме, а изменения считать нарушением естественного порядка, но, очевидно, это не самый продуктивный подход. Иногда активные члены коллектива сопротивляются изменениям, понимая, что они плохо скажутся на работоспособности организации. Но эти же люди могут потихоньку осуществлять собственные неафишируемые преобразования, постоянно создавая наиболее благоприятные условия работы.

Сплетая нити воедино

Пять рассматриваемых менталитетов – это не точные научные категории, а скорее ярлыки: стоящие за ними понятия зачастую пересекаются друг с другом. Представьте себе, что пять типов менталитета – нити, а менеджер – ткач. Если он хочет добиться высокой результативности, то должен переплести все нити, пропуская одну поверх другой, и получить красивую и прочную ткань. Вы анализируете, затем действуете. Результат не совпадает с ожиданиями – вы размышляете и снова действуете. В какой-то момент вы видите, что перед вами препятствие, которое нельзя преодолеть в одиночку. Следует прибегнуть к сотрудничеству, а для этого нужно погрузиться в чужой мир. Затем снова потребуется анализ, чтобы разобраться с новыми идеями, и снова - действие. Так мало-помалу формируется ткань вашей работы.

Но одного куска ткани бывает недостаточно. Организация - это сообщество, коллектив, и, чтобы достичь общей цели, нужно соединить куски, созданные разными менеджерами.

Мы попытались показать, что каждому менеджеру необходимо освоить все пять способов мышления. Но в действительности менеджеры нередко отдают предпочтение какому-то одному из них. Кто-то больше склонен к рефлексии, кто-то - к решительным действиям, кто-то - к анализу. В финансовых и маркетинговых подразделениях велика доля менеджеров-аналитиков, в отделах продаж зачастую наблюдается чрезмерное увлечение контекстными аспектами, а в отделах персонала, вероятно, многие переоценивают возможности сотрудничества. Это значит, что для шитья, как и для создания ткани, очень важна составляющая сотрудничества: менеджеры должны учиться находить общий язык и действовать сообща.

Компании сейчас очень озабочены проблемой “бесшовной” интеграции. Между тем все мы в состоянии по достоинству оценить умело выполненные швы - как и результаты работы ума, искусно сочетающего разные типы мышления. Высокоэффективные организации способны шить красивые изделия, используя материалы, сотканные при помощи разных типов менталитета.

Покинув свой офис и оказавшись там, где производится товар или обслуживаются клиенты, менеджер дополняет свое глобальное видение практическими знаниями и навыками. Контекстная точка зрения помогает понять, что наш мир состоит из множества разнообразных миров.

Об авторах

Джонатан Гослинг Jonathan Gosling) — директор Центра изучения проблем лидерства Эксетерского университета в Великобритании.

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — профессор программы Клегхорна в Университете Макгилла в Канаде, автор книги «Менеджеры без MBA» (Managers Not MBAs. Berrett-Koehler, 2004).

Читать полностью